怎样准确评估IT效率

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高效率、低成本并不总是相当于卓越运营，而IT卓越运营涉及的不仅仅是成本效率。

IT卓越运营涉及的不仅仅是成本效率。除非所做的事情对公司来说非常重要，否则即使最有效的IT部门也不能被认为是卓越的部门。遗憾的是，IT部门并不总是抽时间来确定哪些事情是非常重要的。因为IT成本非常明显，而且容易核算、比较，所以大多数公司把它作为收入的百分比来评估。

然而，诸如此类的提高效率的措施本身并不确保IT卓越运营。继续一味削减IT成本的公司很快就会发现，较大比例的IT预算会专门用于提供“维持业务正常运作”的基本服务，而用于支持重要业务计划的增强功能的IT开支其比例却减少了。

最终，连服务级别也会下降，结果业务部门会对IT部门无力响应业务需求而感到沮丧。显而易见，高效率（也就是低成本）并不等同于卓越运营。

随着竞争环境的日益加剧，企业对IT系统的要求也随之提高: 降低成本、提高效率、对业务提供最佳支持。要实现这些目标，仅仅部署IT系统还不够，还必须对IT系统进行高效的管理。

挖掘IT部门的潜力

明白经营战略和IT之间的关系只是向卓越运营迈出了第一步。下一步是确定符合公司战略重点的一系列IT投资项目。

为了获得真正的卓越运营，企业先要问问自己:

● IT部门如何确定哪些事情对公司来说是非常重要的？

● 什么才是让IT活动和投资与整个经营战略相一致的最有效方法？

● CIO如何不但跟踪及管理IT经营效率，还能跟踪及管理IT效率？

为了解答这些问题，企业本身应先要知道公司是如何创造价值的。

出人意料的是，原本旨在创造价值的许多IT计划到头来却在破坏价值，原因在于这些计划暗中破坏了公司的目标。

比如说，IT部门可能专注于后台效率，而不是公司希望提供的优质客户服务。更糟糕的是， IT部门可能利用与公司的竞争策略不一致的自动化系统取代调试人性化的客户联系解决方案，试图以此降低成本。随着破坏价值的IT计划的效率提高，它们反而变得更具危害性，实际上带来了负面效率。

企业价值图（value map）有助于决策者们看清哪些业务流程对竞争力和盈利能力最重要，IT在哪个方面最可能创造或者破坏价值。价值图还能够增强IT领导人和业务领导人之间的沟通，因为它用业务人员通俗易懂的术语描述了IT活动。

价值图的顶层代表了有助于带来业务价值的主要驱动因素。在实际的价值图当中，这些驱动因素中的每一个都与特定的改进方法和行动相关联，而且与详细的IT活动和服务清单相关联——它们都由业务流程来加以组织。企业可以通过两种方法使用价值图: 自上而下的方法和自下而上的方法。这两种方法有助于IT部门把目光锁定在最重要的改进机会。

自上而下的方法从战略性业务目标开始，然后深入分析支持这些目标的特定IT服务和活动。它具有许多优点:

● 可根据股东预期目标和业务需要来定义IT战略。

● 清楚、可以量化的绩效指标。

● 经营战略可以变成具体的IT投资。

● IT项目与有助于实现企业价值最大化的共同目标相一致。

自下而上的方法从当前的IT服务和计划开始，然后通过改进方法和主要的业务驱动因素往上传递，从而确保与公司的整体战略相一致。这可以带来:

● 经营单位层面确认的改进之处。

● 改进机会和投资之间的关系。

● 明白提议投资可能对业务绩效、价值驱动因素及股东价值带来的影响。

● 确定投资重点的一种简单、直观的方法。

每一个制造业客户曾使用价值图来帮助实现其IT项目组合的合理化、让IT项目与业务计划相一致。与许多公司一样，这家公司发现它在降低成本方面失去了相当多的机会，需要专注于创造收入。他们开始以自上而下的方法在价值图上确认了主要的业务计划，然后拟订了计划，并确定了重点，从而利用价值图上描述的收入增长方法。接下来，该企业CIO对照价值图制订了IT计划。如果计划有助于收入增长，就被认为符合业务经营方向，允许继续开展下去。不符合经营方向的计划则被取消。

明白经营战略和IT之间的关系只是向卓越运营迈出了第一步。下一步是确定符合公司战略重点的一系列IT投资项目。

IT投资分为四类: 创新投资、增长投资、生产力投资和维护投资（见图2）。各自对公司的长期竞争力和经营业绩都非常重要。不过，各自有着不同的用途，具有不同的成效。创新投资战略性强、风险高，它针对的是一种未得到证明的经营概念或者技术。如果成功，它们可以帮助公司带来超过平均水平的回报，更有可能更新经营模式。著名例子包括: 提供包裹跟踪服务的第一家公司、第一个网上拍卖站点、首次引入自动柜员机等。

与创新投资一样，增长投资也具有战略性，但风险比较低。它们可以增加收入和经济规模，包括客户自助服务、网上商店和店内信息亭。

生产力和维护投资其本质侧重于运营方面。它们的目的就是提高效率、有助于在IT部门及整个公司实现卓越运营。这些投资比如销售点（POS）和合理实施的企业资源规划（ERP）系统可以降低成本、提高利润和资产利用率。会计、控制和工资单等系统方面的维护投资有助于防止利润减少。

如果我们通过这个框架看一下IT，往往会发现: 投资和资源与业务重点存在严重脱节的现象。在一家公司，70名IT人员当中只有6人被分派支持占投资组合80%的应用系统。

改善资源分配

不同行业对投资的分配各不相同。比如保险业客户大力投资于新的系统功能，以支持新产品——产品开发和IT开发密切相关。相比之下，制造业客户专注于有效、及时地提供产品，大力投资供应链规划和执行系统。他们往往在生产力方面投入了大量资金。

公司应当根据战略性业务重点来评定每种IT投资，然后相应地分配资金。

即使在同一个行业里面，投资重点也会有所不同。零售业客户力求确认及联系多个渠道上的客户，目的是为了提供最好的产品和服务，他们相应地投资于商品销售、多渠道整合和客户服务。零售业的另一个客户采用了低成本、低价格的战略。其IT投资专注于支持商家、供应链、店面运营和绩效报告的系统。

在过去，大多数公司根据净现值（NPV）或者投资回报（ROI）来分配IT资金。这种方法存在的问题是，它自然青睐提供生产力效益的项目，哪怕价值不太明显的其他项目对整个经营战略来说可能更重要。净现值或者投资回报最高的项目不一定会创造出最多的价值。真正重要的是，这项投资是否支持关键的业务流程、影响主要的价值驱动因素。

企业价值图有助于决策者们看清哪些业务流程对竞争力和盈利能力最重要，IT在哪个方面最可能创造或者破坏价值。价值图还能够增强IT领导人和业务领导人之间的沟通，因为它用业务人员通俗易懂的术语描述了IT活动。

采用价值图

IT部门过去被认为是成本中心，但它并不总是对效率和绩效负有责任。如今，更多的IT部门正在重新定位成产品和服务运营中心，服务质量、资产利用、员工绩效、经营效率及客户满意度方面都有明确的衡量指标。

CIO们应实施这样的治理结构: 通过使用价值图，让IT投资与业务计划相一致; 除了传统的财务衡量指标外，还考虑了不太明显的效益。如果IT部门认为自己是业务部门的一部分、而不是单纯的技术提供者，这一步就变得比较容易。

技术资本预算在不同行业各不相同。经验表明，大部分技术预算通常只占经营开支预算的25%到45%。不过许多公司对资本预算编制采取了简单的方法: 为每个部门分配整个预算的一小部分——通常基于上一年的预算，并没有考虑业务需求。

这种方法也许是避免内部争执的一个方法，但不是运营企业的最有效方法。资金分配应当体现这一事实——有些活动比另一些活动来得更重要。虽然IT部门能够确定分析和决策流程，但公司应当最终确定如何来分配资金。

希望引起重视的IT部门必须建立严格的绩效衡量指标，就像其他任何业务部门一样。IT部门过去被认为是成本中心，但它并不总是对效率和绩效负有责任。如今，更多的IT部门正在重新定位成产品和服务运营中心，服务质量、资产利用、员工绩效、经营效率及客户满意度方面都有明确的衡量指标。

为了实现这个目标，越来越多的IT部门正在修改绩效记分卡，以体现主要的业务衡量指标和战略目标。比如说，如果某家公司在竭力实现扩大到中国的战略目标——因而需要相关的技术，该目标可能会出现在记分卡上。同样，许多IT部门正在变得越来越以客户为中心，而且添加了客户满意度方面的衡量指标，以体现他们的新重心。有些零售商在实时监控销售点现金出纳机的活动，不但为了了解哪些产品在销售、何处销售，还为了管理由于技术故障而停顿的任何现金出纳机，确保问题马上得到解决。

仪表板（dashboard）可以帮助CIO们管理IT绩效，因为它可以把数据集成到单一数据源。秘诀就在于找到需要衡量的合适项目——即非常重要的项目。比如说，许多仪表板显示了技术细节，比如服务器/网络的可用性和求助台衡量指标。但很少有仪表板包括了业务衡量指标，比如员工分配、应用开发项目状况、项目见效时间和IT资产利用率。

从近期调查中我们发现: 公司没有在积极监控实施后取得的成效。这种情况正在有所改善，但步伐应当再快些。最明智的公司不但包括了项目见效时间方面的衡量指标，还报告实施后取得了怎样的成效。它们也在简化衡量经营绩效的指标，只包括企业关注的项目: 如应用可用性和灾难恢复功能，而不包括网络可用性的细节。

为了发挥功效，仪表板的内容必须简洁、及时更新。比如，应当立即提供工作时间记录表数据，帮助管理人员确认及重新分配未充分利用的员工。一般来说，设备方面的衡量指标如网络可用性应当每天更新，而应用开发和人员方面的衡量指标应当每周更新。为了避免数据过载，把每个屏幕显示的内容限制在七部分信息以下。如果用户想了解更多细节，只要点击就能深入了解。

拿IT部门与公司外面领先的IT部门进行比较，这个想法本身具有一定的吸引力。但在许多情况下，内部比较可能效果更好。无论内部比较还是外部比较，进行有效比较的关键在于查看有助于解释绩效差异的详细衡量指标。许多公司只是把IT经营费用作为收入百分比来评估。但这只表明它们的开支多于别人还是少于别人，而不能表明开支是否带来更显著的绩效。

收集从员工利用率、服务提供模式到IT项目组合管理等不同方面的信息，可以提供促进卓越运营所必要的宝贵信息。这些详细信息一般比较容易从内部获得。

每个IT应用软件都有生命周期，必须认真加以管理。不过许多IT部门很少关注应用软件的使用寿命应当多长、或者应当何时更新或者更换。要是对此一无所知，很容易把钱浪费在维护过时的系统上，或者应用软件早过了有效期却还在继续使用。对生命周期管理而言，原来的经营方案也许是有效的工具。许多IT部门要求每个重大的IT投资项目都要有正式的经营方案，但只是最有效的IT部门才能随着形势的变化让自己的经营方案保持最新。跟踪成效、证实投资达到预期效果的IT部门就更少了。

旨在成为公司真正合作伙伴的IT部门必须从价值方面来考虑卓越运营——不能单单片面地关注成本效率，并且把IT活动、服务和投资与主要的业务驱动因素联系起来。

链接一:价值的意义

在商业界的大多数讨论中，价值一词是指股东价值，其定义就是所有将来现金流量的现值。

这种定义存在的问题是，谁也不能肯定地知道一家公司将来的现金流量会是多少。这就是什么股东价值更通常地与公司的市场价值即市场资本总额联系在一起。市场价值代表了市场对实际股东价值的最正确的估计: 市场价值＝当前股价x股票数量。

对股东个体而言，价值也可以看成是持有某公司股份而得到的回报: 投资者回报＝（股价变化+股息）/支付价格

就价值创造而言，这些定义基本上可以互换。不过，第一个定义最准确，因为它强调了为股东们带来可持续收益的重要性。

这种价值的基本概念不仅仅适用于公开上市的公司。比如说，政府部门可以通过为公民提供更多、更好的服务，来创造价值。

链接二:90天计划

IT部门仍面临巨大的压力: 需要提高经营效率、降低成本。不过降低成本仅仅是IT为公司带来贡献的许多途径之一。下面的三个月计划有助于把IT部门的重心从降低成本转移到创造价值上:

第一个月: 继续让IT与业务目标相一致。

● 利用价值图更清楚地了解IT如何与经营战略相一致、IT部门在哪个方面最可能创造或者破坏价值。这项工作最终需要在整个公司开展，但可以从某个经营单位或者业务部分入手。

● 确认为了支持经营战略必须弥补IT方面的哪些空白，譬如生产力或者维护投资。

● 确认没有添加业务价值的IT活动、产品和服务。

第二个月: 制订项目治理框架。

● 把全部的IT开支分成四类投资: 创新、增长、生产力和维护投资，然后根据公司的战略重点来分配资源。

● 制订治理流程，根据投资类别来评估项目。该流程应当包括从IT投资组合当前及预期的状态来评估每个项目，而且旨在让IT与业务目标相一致。根据投资组合与业务目标的一致性、非经济效益和经济回报来权衡项目。

● 开始进行比较活动。

第三个月: 实现新旧项目的合理化。

● 利用新的评估流程帮助实现现有的IT活动以及四个投资当中每项投资的合理化。

● 开始评估新项目，利用包括非经济和经济标准的正式经营方案，作为生命周期管理的起始点。

● 启动服务级别协议、平衡记分卡和IT仪表板方面的改进计划，让内部客户能够更清楚地了解他们预期的绩效。