国企如何发挥BPO的价值

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近段时间来，在和客户的接触中，BPO（Business Process Outsourcing，业务流程外包）成为经常聊起的热门话题。不过，我发现，国内企业容易忽略一点：BPO并非听起来那么简单，它其实不是一个结果，而是一个需要很多经验并且去动态管理的一个过程。所以，如果管理不善，BPO也许不仅不能帮助企业提高效益，而且会使实施的企业反受其害。

去年，一份针对美国实施BPO企业的调查显示，有近20% 的企业对实施BPO的结果并不满意。原因集中在几个方面：首先是成本没有得到很好控制；其次为过于标准化；最后是缺乏应对变化的能力。这个结果值得国内企业借鉴。 因此，我认为国内企业至少要用五个关键问题来检查并确保BPO得到成功的实施。

首先，我们要问实施BPO的真正原因和目标是什么？拿银行业来说，现在国有银行和国有股份制银行都在向海外同行看齐，探讨和准备部署BPO。然而BPO的目标实际上应该因企业情况不同而异。比如，国有银行的BPO可以更多强调降低成本，取得新技术和提高运营效率；而国内股份制银行和一些新兴银行则可以通过BPO优化自身资源以突出其自身的核心竞争力，并且达到业务差别化。

其次要问，外包出去的业务流程是否明确？在我看来，业务流程是涉及企业价值链中不同环节的一个过程，本身应该有一个内在的基本逻辑，从而反映并且符合企业的业务定位和战略方向。我见过很多国内企业并没有认真地去理顺其内部的流程。这些企业实施BPO实际上是将很多零散的业务环节外包，而不是外包一个完整的业务流程。在这种情况下，所谓的“被外包流程”很难通过标准化而实现降低成本和提高效率。

另外，我们是否按照企业当前的发展阶段，采取了最合适的外包形式？大多数的国内企业，即使那些规模很大的企业，假如还没有形成明显的核心竞争优势和成熟的管理模式，其BPO通常应该采取较简单的形式。对于那些核心竞争优势和管理模式很成熟的企业，可以进行更高一层的外包。比如，将非核心业务的员工甚至机构都外包出去。这种性质有点类似于外企服务总公司，被服务公司将费用提供给服务提供商，由服务提供商来解决选人、考核、薪酬、劳动关系等一系列问题。当然，这种外包形式由于本身较为复杂，管理起来也相对难一些，所以，目前也只有极少数国内企业可以考虑这种形式。

还有，我们是否深入了解自身的优势？国内企业通常比较容易掌握一套专业的评估外包服务提供商的标准。可是，多数企业容易忽视认真地去发掘自身的优势，从而更好地达到与服务提供商之间的互补和协调。 比如，一般来说企业希望通过BPO降低成本，但是，如果企业和外包服务提供商之间在行业经验、业务广度和深度、服务水平以及价值定位上都存在很大差距，由此可能会造成很多隐性成本明显增加。最终，BPO可能不仅没有达到成本节约的目的，还有可能增加企业的负担。

最后，我们要问是否配置了合适的组织架构去管理和协调BPO？我见过不少国内企业聘请专家帮助制定很严密的外包管理协议和条款，可是却缺乏执行能力。原因一方面来源于将外包管理职能分散在很多部门从而造成责任不明确和管理盲区，另一方面来源于将管理职能过于集中于某个人或部门从而造成决策不全面。因此，企业需要针对外包管理专门成立一个管理小组，由不同部门和不同职能的经理组成。这样一个管理小组全权负责并决定外包服务的方向、资金、优先权，并负责具体的外包供应商的管理、业绩评估、合同管理以及风险管理等，从而实现对BPO的动态管理。

对于这五个关键问题的思考和回答可以帮助国内企业确保BPO实施成功。不过，国内企业要想在BPO这门新课程中真正得到优秀而不仅仅是及格的成绩，还需要更多的经验积累和摸索。（信息周刊）