半导体业沈阳OA信息化推动架构

申请免费试用、咨询电话：400-8352-114

「策略决定成败，管理决定盈亏。」在廿一世纪的知识经济时代，知识是企业竞争力的关键要素，更是企业未来的价值所在。我们所观察到的众多企业，都察觉到知识的重要性，却没有掌握知识的本质与特性，以为知识管理只是"文件管理"而已，大手笔地投注在信息科技上，其实这只是知识管理的一小部份而已。知识管理是指组织内成员透过获取，分享及运用知识，以提高作业效率或者是竞争力，来达成组织的目标或商业利益的活动。知识管理不止是提升组织的竞争力，同时也建立起企业分享知识的文化及促动组织的学习，以下(图一)是我们汇整多家半导体企业的知识管理推动实务架构与大家分享。

参加七月四日由台湾半导体产业协会所举办的半导体产业知识管理研讨会，并实际拜访多家半导体公司，我们发现每家公司所做的知识管理都不太一样。其实知识管理全貌如图一所示，只是各家的切入点不同而已。首先要探讨的是，企业是否真的需要知识管理？知识管理是需要耗费公司成本的，如果管理知识的长期效益低于企业所投入的资源，那么不做知识管理比较好。需考量到的是，知识是否有内部互通的运用需要，技术是否需要传承，及如果没有建立知识管理， 对公司的竞争力会不会相差很多。知识管理可以大幅地提升企业的应变力，如同做运动一般，今明天没有差别，但是几年下来就会有很大的差异。

知识管理可以缩短新人训练或转调人员的学习曲线， 降低重复犯错的机率，有效提升企业内部解决问题的能力，加快产品的产出及提升研发速度。最重要的是保存并发展企业核心能力。

但是半导体公司到底要管理那些知识呢？其实大部份的知识都可以买得到， 包含同产业的知识，比如说可以用并购或挖角的方式取得。真要需要被管理及发展的知识是企业的核心能力(1)(请参照图一的小括号1，以下类推)。核心能力是一种隐含在产品背后且深入组织内部的整合性技能，它具有能够创造顾客的价值，不容易被竞争对手模仿并且能拉开竞争对手的差距。如:威盛研发团队的 IC 设计能力，台积电的快速复制能力及日月光的快速生产能力。由企业的核心能力再发展成企业所需要的知识地图(2)。知识地图的目的是为求 "发展" 企业的核心能力，并非为了管理企业的能力。知识地图可以告诉企业，核心能力的知识分布情况如何。如: 每一类知识有多少文件？其品质如何？企业由此知识地图对其核心能力的知识掌握可以一目了然。

企业的知识地图明确之后，就要开始促动组织学习的文化(3)。其实这一块是知识管理最困难并且需要花费最多的时间，所以可以提前进行。将组织促动成学习型组织，需要有五大要件，即第五项修练所提倡的共同愿景、团队学习、改善心智模式、自我超越及系统思考。学习型组织是众多变革活动的基础，变革活动如TQM、ERP、CRM，知识管理、同步研发流程等。建立学习社群以促动组织的学习的气氛，企业常见的正式做法有成立跨厂(部门)技术委员会，知识分享(Best Practice)竞赛。非正式的做法通常是由读书会或成立主题式实务社群。组织学习效果比较好的通常是由员工主动地参加非正式的社群，再将非正式社群转型为与工作相关的正式社群。正式的社群的最好能与公司核心能力有相关。社群的经营最为困难，要有一个好的制度来支持，如社群的社长如何选出？这个社群如何产出知识？产出的知识如何扩展到其它需求的部门？知识产出如何鼓励等。

再来才是知识数据库的建立(4)，众多企业都会掉入一个迷失，认为公司只要肯花钱将知识管理信息系统买了进来，自然可以建构起公司的知识管理。其实内部的知识管理绝对不是一夕之间可造成，也不是由上而下的要求即可达成目标的。就算企业的知识工作者本身愿意分享所学，但是本身并无知识创造的能力，也是徒然。例如教工程师解决问题之前要教他们解决问题的步骤，但是他们需要学会常用的品管手法，如 QC7 手法。教会了还需要有一段时间的演练及实务的应用，最后才能有系统地创造知识。所以知识管理的数据库是由众多的文件体系所组成的，如:基础训练教材，解决问题的处理文件，客户抱怨的处理文件，新产品开发的技术文件等。当这些文件的质与量足以影响到企业的竞争力时，即可以看出知识管理的力量。

知识的再应用(5)是知识管理最重要的一环，在这个阶段可以将知识系统与企业的日常管理活动结合，否则会沦于 "为建立知识系统而建立知识系统" 的窠臼。知识的再利用必须要有记录可查，以做为奖励或惩罚的依据。每一个知识利用的循环皆要有可以对原有知识回馈的管道，如此才能站在巨人的肩膀上改善原有的知识。知识的再应用的实务的做法，如:厂内发生异常事件，需产出异常事件处理的文件，此文件由相同性质工作人员在知识分享会议上研讨，若是往后类似案件再发，则会有权责问题。又如:厂内降低成本的技术累积成一技术设计指引，供日后研发新产品的参考。企业所需要的知识地图(2)会在知识应用的过程中不断地被修正，更重要的是，企业的知识地图有没有跟随着企业的策略及核心能力(1)的变化在调整？建议每年由高阶主管订定企业策略方针时一并检视。

企业知识的建立及再应用，光靠组织文化的促动是无法持续及维持的，所以有赖管理制度的支持(6)。知识是没有办法被制度所创造的，但是却可以帮员工拿掉一些创造的障碍。如: 3M 员工拥有15%的自主时间，藉以激发员工的创造力，使得3M赢得 "企业创造之神" 的封号。企业实务的做法不外乎是将员工知识的产出纳入考核，比例约10%~25%。或是奖励产出优良知识的员工。如此做法成为企业员工的习惯之后，企业的创造活力将生生不息，随时保持着高度的组织竞争力，这就是半导体业的知识管理。

知识管理在推动的同时有一些推广实务可供大家参考。在推广知识管理，推动单位不需要特地去强调知识管理或核心技术，仅要让各部门主管及关键人员了解知识管理是很重要的且是必要做的事情就足够了。高阶主管的支持是很重要的，若高阶主管可以在正式的场合不断地宣导，会让推行知识管理的单位减少很多的阻力。做知识管理的顺序应该是先挑选最重要的部门，再来实施跨部门。跨部门更需要高阶主管的支持及不断地要求。至于文件的挑选，可以由最高价值的文件开始来着手，如客户抱怨处理经验的累积或新产品开发的文件皆可。但是不要忘了，在做知识管理时，知识分享的实践比华丽的文件管理系统更加地重要。

另外我们还可以善用部门的竞争技巧，可以将第一个做出来的部门的成效提供给其它部门参考之。当其它部门觉得成效良好时，他们自然会对推行知识管理的单位主动提出部门的知识管理的需求。在内部客户的满意度指标方面可以把改善前跟改善后的定性及定量的成效列出来，供各部门及高阶主管参考。最后，知识管理的成效不是短期可见，所以要善加利用受益部门的口碑。有好的口碑，知识管理的促动才能再接再励。