谈及对IT的规划策略和IT系统的定位
磨刀不误砍柴工
脱离了业务,孤立地应用一个一个的IT系统,结果就是上了很多信息化系统,但相互之间信息无法互联,价值很难显现。
——日先集团cio冯令伟
事实上,日先集团的信息化建设真正用时不超过2年,而有将近一年的时间冯令伟和他的团队都在做内部的沟通、交流,他都在与各个也部门的领导梳理流程和规范,沟通信息化的一些设想,所能解决的业务问题,等等。也正是这个过程,让业务与IT达成了统一的共识,也为后续的信息化工作打好了基础。
据冯令伟介绍,日先集团的业务比较特殊,产业链条很长、业务环节多,再加上行业发展很快,公司为了适应行业的发展步伐,成立了很多个小组,每个小组都像小麻雀,五脏俱全,从设计到采购到最后的效果图都做,每个小组的人员配备很多,但信息化连贯度很低,专业化比较低,企业看不到劳动成果,浪费现象也很严重!冯令伟到日先集团的第一件事情,就是做业务合并、品牌重组、职能重新划分。
“核心的思路是每一个领域每一个人不用什么都懂,把自己的专业的事情做好,让专业的人做专业的事情。比如,产品的采购,原来十几个组织都在采购,几百个人在跟采购,经常货到不了,价格上也没优势,自己跟自己竞争,供应商的管理很混乱;而梳理之后,由统一的人员负责采购,有一个规范的管理,议价空间也更大。”原来十几个小组都不知道该怎么做,各做各的;现在管理改变了,思路统一,每一个部门的职能都很清晰,各司其职,专业的人做专业的事情。对公司来讲,对人员的要求相对降低、整个业务更加简化。
谈IT系统定位
仓库其实是管钱的,是财务管理的一个延伸,很多公司财务乱,根源在仓库乱。
——日先集团cio冯令伟
谈及对IT的规划策略和IT系统的定位,冯令伟表示,有一定规模的企业上信息化系统,首要考虑的一定是财务和业务的结合。他认为,企业内部的管理,财务是核心的东西,与财务的集成是信息化中最为核心的问题。“传统的企业,财务拿不到即时的数据,反映不出来经营的成果,企业的决策就可能出问题!而ERP解决业务与财务的品牌服务行业OA软件,实时地看待经营成果,是一个核心的系统!”而相应的,PLM是打基础的一个系统,需要从整个公司的物料分类编码、设计流程先优化,打基础,包括整个企业的产品分类、编码、设计过程、设计文档管理,PLM这个工作做不好,上了ERP也是要靠手工去算。在冯令伟的规划里,不仅仅是给每一个系统都做了排期,更重要的是,每个系统都是什么定位,承担什么管理目标,比如SCM、CRM是解决对外沟通,跟客户的互动、跟供应商的互动,通过系统的方式减少纸面的传递,而仓储和物流主要解决效率和准确性的问题。
2013年即将投入使用的品牌服务行业OA软件,冯令伟则把它定位为一个阶段性的收尾,当企业有了很多系统,员工的日常工作需要在不同系统间来回切换的时候,很容易被信息化所累,同时带来工作效率的下降,而品牌服务行业OA软件主要是解决用户来回切换品牌服务行业OA软件的问题,为用户提供一个统一的工作平台,同时,增强用户体验。尤其是,对高层来讲,OA可以简单、直接地把经营数据展现出来,给高层一些决策的依据,而不需要他去登陆ERP或者其他的业务系统。除此之外,冯令伟还希望通过这个平台把日先集团的知识管理平台搭建起来。另一方面,将商业智能引入当前的信息化系统,也是冯令伟在当下和未来思考的课题。
信息化成功的几大要素
冯立伟本人是一个资深的CIO,他10多年的管理和IT经验,成为日先集团信息化高速快进的保障,正如冯令伟所讲的那样,“在日先集团3年所做的事情,相当于以前10年所做的事情,都交过学费,因此少走了很多弯路”。而总结快速构建日先集团信息化体系的经验,冯令伟则认为,以前的经验让他清楚地知道每个项目的关键点在哪儿,项目进度计划都能够心中有数!而除此之外,他说他拥有一个敬业的团队,跟他一期扛项目进度,探讨系统价值。当然,他提的最多的则是业务部门在信息化过程中的高度共识和配合,“业务部门不是置身事外的,不是站在那里看着你做,而是跟IT部门一起做,这极大地保障了项目的进度和项目的成效。”
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