头脑风暴法之理论篇（AMT研究院 张凝）

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头脑风暴法是一种非常经典的管理方法和技术，也是企业知识管理过程中运用最多的一种工具。众所周知，知识包括显性知识和隐性知识两种。一个企业能否成功的推行知识管理，很重要的一点就取决于是否成功的对隐性知识进行管理。在一个企业内，隐性知识包括个人隐性知识和集体隐性知识。先进的知识管理体系往往能够对个人隐性知识开发、引导和引爆，使其最大限度地转化和融入到集体隐性知识当中。而集体隐性知识的管理和转化是直接产生效益的。头脑风暴法恰恰是一种可以推动企业内集体隐性知识的共享和创新的有效工具。而且国外一权威机构曾研究表明，企业中80％的知识创新来自于头脑风暴。由此可见头脑风暴法对于知识管理的重要推动作用。

头脑风暴法的发展历史和定义

企业的决策一般分为群体决策和个体决策两种。而在现今这个讲求团队精神的时代，企业更需要的是从传统的领导个人决策向群体决策的过渡。群体决策主要指有群体共同、或各个相关的局部群体共同作出的决策，优点主要在于可运用的知识、能力、信息等比较全面，决策质量较高，决策的执行将比较顺利。但是群体决策也存在着一些弊端，比如容易形成所谓的"群体思维"，即由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意见，从而削弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量。为了保证群体决策的创造性、提高决策质量，研究人员提出了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴法就是较为典型的一个。

头脑风暴法的发展历史可以追溯到1938年，由美国创造工程学家Ａ．Ｆ．Osborn首次提出，后于1953正式发表，是一种从心理上激励群体创新活动的方法。头脑风暴(Brain Storming)最初是精神病理学中的一个专业术语，主要指精神病人在失控的状态下的胡思乱想。Osborn借用这个术语来形容创造性思维的自由奔放，打破常规，很多创新的设想象暴风骤雨般地激烈涌现。它首先组织一些具有科研能力和知识修养的专门人才，组成一个小组进行集体讨论，相互启发、相互激励、相互弥补知识缺陷，引起创造性设想的连锁反应，产生尽可能多的设想，然后对提出的设想、方案逐一通过客观、连续的分析，找到一组切实可行的“黄金”方案。

头脑风暴法的分类

头脑风暴法，是一种能够保证群体决策的创造性，提高决策质量的方法。从它的发展过程来看，可以分为传统头脑风暴法和高级头脑风暴法。传统头脑风暴法即上文提到的产生新的观点和新的解决方案的方法。而高级头脑风暴法则是根据传统头脑风暴法的缺陷，在原有基础上进行改进和和提炼的一种高级方法。两者的主要不同在于，传统头脑风暴法是在组织范围内开展的群体活动，而高级头脑风暴法还可以是个人独立进行的一种脑力激荡。高级头脑风暴法是一个改进的过程，它通过使用专业技术和工具来增加头脑风暴成功的机会。通过创新思维技巧的使用来增加讨论过程中的观点数量和种类，通过头脑风暴软件的使用来提高头脑风暴的效率和进展的顺利，而且个人也可以有效地进行头脑风暴。

从它的开展形式来看，又可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）。前者是指在群体决策过程中尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。

头脑风暴法的程序

头脑风暴法是一种将企业中集体隐性知识显性化的有效方法。采用头脑风暴法进行群体讨论时大体的程序主要包括如下几个阶段：

准备活动

在准备阶段，主要是由发起讨论的负责人对事先产生的问题进行一定的研究，包括问题的实质是什么，解决问题的关键突破口在哪里，以及问题解决后所能达到的目标等。同时，要根据问题的范畴和内容，确定参加讨论的人员，组建头脑风暴小组，一般以5人~10人为宜，不宜太多。需要将会议的时间、地点、所要解决的问题，或者可供参考的资料和设想、需要达到的目标等事宜一并提前通知与会人员，让大家做好充分的准备。最后还要对本次讨论的主持人进行培训，使其能很好的控制整个讨论过程。

热身运动

这个阶段主要的目的是为了形成热烈和轻松的气氛，主持人在宣布开会后，可以先就会议的规则进行说明，然后随便谈点有趣的话题或问题，可以做一些智力游戏，猜谜语，讲幽默小故事，这样做的目的就是让与会者进入一种无拘无束的状态，让大家的思维处于轻松和活跃的境界。当然，如果所谈话题和会议主题有一定的联系，使与会者轻松自如的导入会议议题，效果会更好。

问题导入

该阶段主要工作就是由主持人介绍需要解决的问题。对于问题的提出，有两点需要把握，一是问题的提出要简洁，过多的介绍或者限制性定语可能会限制人的思维，干扰思维创新的想象力。这是问题导入时需要注意的一个问题。另一点是对于问题的提出需要具体化，问题提的太大可能会让与会者讨论起来过于分散，没有针对性，没有体系化。比如，“知识管理如何提高企业的竞争能力？”往往过大，让人们谈起来没有针对性，也就很难深入谈，可以把问题具体到从评估企业竞争优势的四个方面去谈知识管理的作用。

畅所欲言

在前面的定义介绍中曾经指出，头脑风暴法是一种激励创新的方法，而畅所欲言正是头脑风暴的产生创新的阶段。主持人要在规则范围内鼓励大家自由发言，自由想象，自由发挥，使彼此相互启发，相互补充，真正做到知无不言，言无不尽。而且需要指定相关的人员对与会者提出的每个设想予以记录或是作现场录音。

会后筛选

通常会后筛选是在讨论结束后的一两天内，由主持人向与会者了解大家会后的新想法和新思路，这时得到的设想往往更富有创见，可以此来补充会议纪录，并进行整理，找出富有创意的见解，以及具有启发性的表述。

最后评定

对头脑风暴法会议所产生的设想进行评价与优选应慎重行事。务必要详尽细致地思考所有设想，即使是不严肃的。不现实的或荒诞无稽的设想亦应认真对待。经过多次反复比较和优中择优，最后确定1~3个最佳方案。这些最佳方案往往是多种创意的优势组合，是大家的集体智慧综合作用的结果。

头脑风暴法的原则

头脑风暴法在开展的过程中应当遵循如下原则：

延迟评判原则

延迟评判原则的制定主要是为了排除在讨论过程中，人们由于害怕批评而产生的心理障碍。所以Osborn提出把畅所欲言和对其评价过程在时间上分开进行。即在讨论的过程中，对他人提出的各种意见，方案和设想等不做任何评价，哪怕是幼稚的、错误的或者荒诞的。其中不做任何评价，不仅包括不许批评，还包括不许任何肯定的评价，因为这样会使其他参与者有一种被冷落的感觉，或者造成一种问题已经得到圆满的解决，没有必要进一步思考的错觉，从而大大阻碍创造性思维的发挥。延迟评判原则是头脑风暴法中最重要的一个原则，它将直接影响着头脑风暴的成功与否。

营造气氛原则

在讨论过程中，要营造一种自由的气氛，激发与会者任意想象，尽情发挥，不受熟知的常识和已知的规律束缚。想法越新奇越好，因为设想越不易现实，就越能对下一步设想的产生过程起更大的启发作用。错误的设想是催化剂，没有它们就不能产生正确的设想。

注重数量原则

会议强调在有限时间内提出设想的数量越多越好，发言量越大，意见越多种多样，所论问题越广越深，出现有价值设想的概率就越大。为了更多的提出设想，可以限定提出每个设想的时间不超过两分钟，当出现冷场时，主持人要及时地启发、提示或是自己提出一个幻想性设想使会场重新活跃起来。

借题发挥原则

这个原则主要是鼓励与会者通过别人的设想来开拓自己的思路，或是提出更新奇的设想，或是补充他人的设想，或是将他人若干设想综合起来提出新的设想。

头脑风暴小组的构成

成立两个小组

第一小组主要是指畅所欲言阶段的参加者，其任务就是在头脑风暴过程中，提出各种设想。第二小组是评定小组，主要是参与头脑风暴的最后一个阶段的工作，其任务是对所提出设想的价值做出判断，进行优选。为便于提供一个良好的创造性思维环境，应该确定这两个小组的最佳人数和会议进行的时间。经验证明，每组成员规模以10－15人为宜，会议时间一般以20－60分钟效果最佳。

主持人的人选

两个小组的主持人，尤其是头脑风暴法会议的主持人对于头脑风暴法是否成功是至关重要的，最好由对决策问题的背景比较了解并熟悉头脑风暴法的处理程序和处理方法的人担任。另外，主持人要有民主作风，做到平易近人，反应机敏，有幽默感，在会议中既能坚持头脑风暴法会议的原则，又能调动与会者的积极性，使会议的气氛活跃。主持人的知识面要广，对讨论的问题有比较明确和比较深刻的理解，以便在会议期间能善于启发和引导，把讨论引向深入。

组员的人选

对于参加头脑风暴法的人员，应具有抽象思维的能力、纵恣幻想的能力和自由联想的能力，最好预先对组员进行创造技法的培训。评判组成员以有分析和评价头脑的人为宜。两组成员的专业构成要合理。应保证大多数组员都是精通该问题或该问题某一方面的专家或内行。同时，也要有少数外行参加，以便突破专业习惯思路的束缚。其中对于第一小组人员的选择，有两点需要注意：

1．如果参加者相互认识，要从同一职位（职称或级别）的人员中选取。领导人员不应参加，否则可能对参加者造成某种压力。
2．如果参加者互不认识，可从不同职位（职称或级别）的人员中选取。这时不应宣布参加人员职称，不论成员的职称或级别的高低，都应同等对待。

质疑头脑风暴法与头脑风暴法的区别

与头脑风暴法相比，质疑头脑风暴法的过程比较简单，大致分为三个阶段：

第一个阶段，与会者对在直接头脑风暴法中提出的每一个设想或解决方案提出质疑，并进行全方位的评价，重点放在研究有碍设想实现的所有限制性因素。

第二个阶段，对每一组或每一个设想，编制一个评论意见一览表，以及可行设想一览表。

第三个阶段，对质疑过程中的评价意见进行评估，以便形成一个对解决所讨论问题实际可行的最终设想一览表。

质疑头脑风暴法应遵守的原则与直接头脑风暴法一样，唯一的不同就是，正象在头脑风暴过程中，禁止对任何问题进行评价一样，在质疑头脑风暴阶段，禁止对所有已提出的设想提出肯定意见，而鼓励提出批评和新的可行设想。质疑过程一直进行到没有问题可以质疑为止。质疑中抽出的所有评价意见和可行设想，应专门记录或录在磁带上。

头脑风暴法的实例

在头脑风暴法运用的案例中，美国国防部的例子是最成功，也是引用次数最多的一个。美国国防部在制定科技长远规划的过程中采用了头脑风暴法，组织50名军事技术方面的专家，开展了为期两周的会议，会议的主要内容就是对国防部已经起草的科技长远规划进行质疑。两周的讨论结束后，原有的规划文件变成了一个协调一致的报告，而原来文件中的内容，只保留了不到30%。 这个实例有力的说明了头脑风暴法是一个通过集体讨论，引发创造性思维，并且最终得出一套切实可行的“黄金”方案的有效方法，是知识管理过程中一个极为必要的工具。