浩大工程的IT灵魂 三峡背后的集成力量

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浩大工程的IT灵魂 三峡背后的集成力量

从1993年三峡工程开工建设至今，基本完成了“截断巫山云雨，高峡出平湖”的民族夙愿。作为世界水电建设史上最大的工程项目，三峡工程之复杂超乎人们的想象，涉及面广（移民、环境、文物保护等）、技术难度大、工程周期长、资金需求多，复杂的工程需要高超的管理技术来驾驭，而伴随三峡工程同期建设的管理信息系统，一开始就将史诗性的浩大工程注入了IT灵魂，TGPMS、EPMS、用友UAP-NC等管理信息系统在不同时期的应用，不断推动着企业的管理创新。

2008年，是中国实施改革开放政策的第30个年头，也就是在这一年，中国长江三峡工程开发总公司（以下简称三峡总公司）新的战略实施也进入了一个“关键年”——随着由项目法人向企业法人转变，三峡总公司在实施“建设三峡、开发长江，滚动开发金沙江梯级电站”的过程中，由工程建设管理到水力发电运营，由单一项目建设到多个项目同时建设，由项目投资到企业融资，成为“工程建设、水力发电、金融服务、工程咨询服务”多元业务的大型企业集团。

由此，以水为基本资源、以电为主导产品的三峡总公司，如何应用IT手段通过管理创新创造可观的经济效益成为了这个战略转型“关键年”的一项十分重要的任务。正是在这个背景下，本刊试着走进三峡总公司，破解其管理密码、解读其即“庞大”又“重点突出”信息化工程。

从“摸清家底”开局

国资委主任李荣融在考察中国长江三峡工程开发总公司时曾指出，要运用现代化技术手段，弄清总公司的“家底”。

“家底不清”是一些大型央企面临重大管理难题，在刚刚接到三峡总公司这个项目任务的时候，用友公司集成事业部总经理张伟的心理就感到了巨大的压力，尽管用友在IT界以“财务管理”而著称，但三峡总公司所需要的绝不仅仅是“摸清家底”。在整个公司实施战略转型的背景下，建设“集中管理平台”才是保障战略转型成功的关键。

然而，从当时的情况看，各子公司从预算到核算、从资金应收到应付、从项目建设到生产运营，其局面是，各自独立、诸侯割据，总公司难以集中管理，无法满足企业战略转型带来经营业务多样化条件下的人、财、物、信息、知识资源的优化配置，高效的统一的管理与使用。

自成立之初就对于信息化建设高度重视的三峡总公司的为什么还会出现以上的问题呢？

话还得说到2003年6月1日，三峡水库开始蓄水，6月中旬，蓄水至135米，永久船闸开始通航，10月，首批机组开始发电。作为历史性一年，国务院批准三峡总公司重组建制方案，三峡总公司成为国家授权投资的机构。同时，国家授权三峡总公司滚动开发长江上游金沙江河段溪洛渡、向家坝、乌东德、白鹤滩四座巨型梯级电站，规划总装机容量3850万千瓦，相当于两个三峡工程。

随着由项目法人向企业法人转变，三峡总公司在实施“建设三峡、开发长江，滚动开发金沙江梯级电站”的过程中，由工程建设管理到水力发电运营，由单一项目建设到多个项目同时建设，由项目投资到企业融资，成为“工程建设、水力发电、金融服务、工程咨询服务”多元业务的大型企业集团。

企业的战略转型对管理提出了具体的要求：增强建设和管理大型水电工程能力，提升大型水电工程融资和资本运作能力降低融资成本，提高大型水电生产运营和市场营销能力降低电力生产成本。更高的要求给企业的管理者带来更大的挑战，信息化作为集团管理重要支撑，原有的信息化体系管理难题凸显。

对于三峡总公司信息中心主任金和平来说，转型的IT挑战不亚于初创时的信息中心。2003年以前，历经十年发展的信息化建设，通过引进、消化、吸收、自主创新，已经形成了从工程建设、电力生产、财务管理等等，大大小小、零零总总十多套信息化产品。

作为三峡工程信息化见证人，金和平参加了所有高层谈判、项目设计以及系统开发、实施和应用推广。他深谙企业信息化建设要服务于企业的战略发展，必须要解决总公司多业务、跨地域的集中管理，才能破解管理难题。

当时摆在三峡总公司面前的有两条路，一条是推倒原来的系统重来，另一条是兼顾原有的系统，有所取舍地上新系统。

经过长时间的思索和软件选型，最终选择走第二条路，三峡总公司选择了用友UAP-NC系统。按照计划，子公司财务软件都通过这个系统的接口进行数据汇总集中，最后形成总公司的集中财务管理平台。而这一点，与用友提出的解决方案不谋而合——建立“以财务为核心的集中管理平台”！