AMT咨询:营造有利于流程管理的企业文化
随着流程管理的兴起,培育流程文化越来越重要
AMT咨询曾经谈到过中国电信总结的流程管理软件文化的三个要点,也曾提倡把企业文 化“能力化”而不仅是“人品化”。然而,企业文化的变革是螺旋式的发展,这是一个较长的过程。企业文化的变革不会像开关电灯一样,转瞬就完成一种文化被建 立、另一种文化被消灭的过程。同样,企业流程管理共识、流程文化的形成也是一个循序渐进的过程。如《变革之心》中提到:好的变革做法都是采用“看——感受 ——改变”的模式。在此,我们通过一些实际的例子来看看,企业应该如何建立起流程管理软件的文化。
案例一:某企业流程文化氛围的营造。
该企业在2009年提出“必须打破职能式管理,用流程式管理进行协同,打造一体化、协同化的组织,实现系统力”,并在具体流程管理文化推进方面实施了以下措施:
1. 先松土:在企业大学设立流程管理培训课程,进行流程管理理念知识方法的普及。
2. 搭框架:企业建立起一级流程框架,用20个“一级流程域”名称替代“部门”名称,成为企业管理体系的基本架构,使各“一级流程”而不是部门名称,成为企业普遍使用的工作语言。
3. 落职责:确定各一级流程责任人,并由总裁亲自颁发《一级流程责任人履约职责书》进行明确授权,落实流程持续优化的责任主体,并细化形成各领域分类分级的流程清单,明确各子流程责任人。
4. 重突破:选择3个重点领域流程,由外部顾问团队指导优化,树立流程优化标杆,传授系统化的流程优化方法。
5. 讲评会:通过定期的流程讲评会机制,让各级流程责任人走向前台进行流程优化的成果和经验交流,掀起企业跨部门流程研讨的热潮。
6. 备人才:除了各级流程责任人的组织建设,也同时设立部门级流程专员,并通过讲评会、流程梳理优化过程,发掘流程管理人才,建立相关流程管理人才库。
7. 再转训:优化后的流程形成流程培训手册,由流程责任人、流程专员、流程标杆人员进行全面的培训,保证新发布流程得到理解共识和执行。联合文化建设部门及流程责任人,在全公司范围内进行各种流程管理知识、方法的推广。
8. 建机制:确定流程长效机制,包括流程的持续优化机制,重点流程的评价考核机制和流程违规责任追究等,保障流程能够持续优化和长效落实。
通过以上举措,该企业在2010年形成完善的流程管理体系,使各级员工真正转变思想,以部门为流程的支撑。
案例二: 某国有企业流程文化 “内化于心、固化于制、外化于形、实化于行”的过程。
某企业总结其流程文化的形成经过了“内化于心、固化于制、外化于形、实化于行”四个阶段:
第一阶段:内化于心。结合各领域实际问题进行流程理念和流程优化方法的培训,树立变革紧迫感,使各部门意识到面向流程管理的重要性和紧迫性。
第二阶段:固化于制。制定各领域管理标准和流程规范,并通过研讨论证发布。
第三阶段:外化于形。结合IT系统实施,进行流程的E化和培训推广。
第四阶段:实化于行。贯穿始终的培训、研讨和推广,使各部门充分理解流程,并结合IT系统进行流程的执行,保障按流程执行成为员工的工作习惯。
案例三: GE企业的“黄颜色报事贴”和“管理奥林匹克大赛”。
在GE,任意两位部门经理在咖啡吧就可以畅谈起来(行政人员要在这种会谈场所放置足够的报事贴),用报事贴来探讨工作改进的“火花”,然后让这 种“火花”进入一个管理奥林匹克大赛的漏斗前端。假设有100个“火花”,每个季度评估、给“火花”配置人力和资金、进行筛选,到了年底,可能只有三个 “火花”角逐管理奥林匹克金牌,这三个“火花”的项目团队会汇报自己过去一年来为企业节省了几千万的资金。这就是“让下级告诉老板怎么做事”,源头离不开 那个“黄颜色有魔力的小纸条”,它让流程优化不再正襟危坐,而是深入群众,随时随地进行。
GE的群策群力
GE的群策群力是一个非常简单直接的过程:几个跨职能或不同级别的经理和员工组成小组,提出企业中存在的严重问题,然后逐步提出建议,并在最后 的决策会议上把这些建议交给高级主管。在开场白之后,主管当场对这些建议做出“行”或“不行”的决策,并授权给提出建议的人,让他们实施那些被批准的建 议。在此之后,他们定期检查实施进度,以保证确实能够得到结果。
在GE,“群策群力”是一种制度、一种快速会议的议程,也是一种文化。它使得流程优化可以迅速集合跨部门的人来参加,在会上立即拍板,速战速决,而不是扯皮、反复搁置(见图1)。
通过以上案例,您是否已经知道了企业流程管理文化建立的过程呢?记住,这是一个循序渐进的过程,“看——感受——改变”,然后收获你的变革成果。
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