惠而浦中国定位失败的15年

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　　近日，家电制造商惠而浦推出了“炫力波”系列洗衣机电视广告，这是该品牌进入中国市场以来的首部电视广告。按照惠而浦中国商务部总经理钟鸣的话来说：“中国首部电视广告的推出对惠而浦而言是一个重要里程碑。”他们正在尝试重新了解中国用户。

　　众所周知，美国惠而浦在中国的15年，是失败的15年。当中国白电市场逐步攀高的时候，惠而浦在中国的市场占有率一度仅有0.33%，与其全美白电排名第一的身份完全倒挂。

　　1994年，惠而浦进入中国，15年间在中国花费数十亿元，得到了这样一个认识：“中国市场有它自己的一套玩法儿”。但因为全球经济重心正逐渐偏移到中国，惠而浦也笃信“得中国而得世界”，所以锲而不舍地开始了在中国的第五次冲锋。那么，惠而浦在中国得到的经验和教训到底是什么？在今后的日子里，应该怎样去规避和修正呢？

　　定位不准是许多外资家电企业在中国最失败的策略，不上不下、不高不低、不左不右，没有对中国市场调查清楚，仅凭自己的经验就匆忙上马，惠而浦在中国的前几次失败经历已经充分说明了这点。因此对于惠而浦来说，最重要的就是界定好自己在中国市场的位置，包括经营定位、管理定位和营销定位。

　　经营定位模糊

　　从合资、控股到独资，然后到现在的合作，惠而浦在中国的经营定位不断变化。左右逢源，摇摆不定，这正是众多外资品牌进入中国后的通病。一有不如意就改弦易辙，经营思路短视而且混乱，根本不知道自己要做什么，应该怎么做。这样带来的结果就是不仅让自己的合作伙伴心生疑虑，就是自己也底气不足。

　　一直到2008年，惠而浦中国开始寻找新的合作伙伴：渠道是苏宁，厂家是海信以及一些OEM（原始设备制造商）工厂。不再一味强求“独美”和“掌控”，而是选择向海信输出技术；不走三四级市场代理制，而是与国美、苏宁们合作主攻一、二级市场。这种模式被业界普遍怀疑，能否走下去就看这个“三角关系”到底能有“多铁”了。是否会因为利益的分配问题以及思路问题出现分歧？有待时间来决定。

　　管理定位滞后

　　作为美国第一的白电品牌，惠而浦自有其在美国成功的管理经验和模式。于是，美国惠而浦一度认为，这种管理模式就是放之四海而皆准的，也因此给予其在中国的公司，无论是合资的还是独资的公司，都只有最小的自主决定权，而所有的决定都必须由美国总部做出。

　　1995年2月14日，惠而浦与北京雪花成立合资公司，注册资本2900万美元，美方占股60%，负责合资公司的经营管理，到1996年累计亏损8986万元。之后追加900万美元进口最新的设备，可惜报批总部就花了8个月时间，而错过了市场机会。

　　1997年11月8日，惠而浦将其60%股本折价200万美元转卖给雪花，合资失败。

　　1998年中国微波炉刚兴起的时候，惠而浦先后分两次斥巨资全额收购顺德蚬华，联手封杀当时还非常稚嫩的格兰仕。可惜，蚬华惠而浦优柔寡断，一份市场方案要绕道香港分部再传到美国总部定夺，一个来回要两三个月，而格兰仕正挥舞着“价格屠刀”，迅速独霸了中国微波炉市场，蚬华惠而浦被踢出中国微波炉市场。

　　1996年、1997年惠而浦－蓝波空调因流动资金匮乏而陷入窘境，而惠而浦总部又决意不再担保借贷。最后，来自惠而浦总部的一纸命令，使惠尔浦－蓝波空调走向被清盘的命运。

　　古往今来，没有一次战斗是指挥官远离战场之外就能取得胜利的，最突出的例子就是北宋，将领出征前皇帝和枢密院会给予阵图，要求：必须按照这样打仗，而结果是基本上每战必败。由此，宋朝也就成了中国古代最屈辱的一个朝代。

　　商场如战场，不充分赋予前线指挥官以足够的权限，所造成的结果必然是坐视商机溜走。

　　营销定位缺失

　　外资企业进入中国后的营销策略，通常会受到来自中国本土企业的影响，从而使自己的定位发生偏移。实际上，绝大多数外资品牌只是学到了中国企业的“形”，而没有学到他们的“神”。这是因为中国有其特殊的生产经营和行政执法环境，本土企业可以通过各种手段进行“合理的”规避：产品成本、价格猫腻等，而外资企业很难把这些学到手。纵观惠而浦在华