新希望：慢做局，缓称王

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　　层层递进，层层布局的全产业链战略

　　当一家企业不再惟收入说话，反而是最值得尊敬的时候。

　　新希望2009年原定销售收入增长百亿的目标只完成了一半，董事长刘永好依然笑得很开心，因为利润增长了10%，用他的话来说，“体现了真正的竞争力”，服务型营销等创新战略去年开始试水，这些数字多少佐证了新战略的可行性，但距离成功尚有时日。

　　刘永好不着急，整个新希望也不着急。根据上市公司的业绩预告，2009年新希望的净利润可能达到3.43亿～3.7亿元，较上年同期增长50%～62%，假如刨去来自民生银行的利润，主营业务总体上可能仍是亏损或微利。

　　如果说金融投资和地产是两个来钱快的行业，那么新希望的主业农牧和食品，除去饲料业，其他领域尚在探索期和投入期，投资大、回报期长，该集团副总裁王航谨慎估计，大概要在7、8年后，也就是中国的城市化率达到55%左右的时候，才能看到显著的投资回报。也可以将王航的话如此理解：新希望给战略的稳打稳扎预留了充足的时间和空间。

　　而在刘永好的农业帝国版图上，全产业链战略不是“并购+整合”这么简单，在取得一定产业控制权后，新五年计划将继续从扩大规模、创新商业模式等方面深挖全产业链，目标是5年后销售收入和规模翻一番。细致全面、不慌不忙打基础的风格，使得公司管理层对目标的实现深信不疑，甚至开始担忧每个5年都连续翻番，这样下去，新希望需防止自己变成大恐龙。

　　这种刻意求“慢”的精雕细琢，让北大纵横咨询集团执行董事陈江颇为欣赏：“说明新希望已经告别靠收入驱动的阶段，进入真正的战略推动时期。”

　　【零度战略创新】“做局”掌握话语权

　　从2005年开始，新希望在猪肉、禽类、乳业三大产业链上，耗资几十亿元，从股权上着手，联合了山东六和、北京千喜鹤、陕西石羊、山西大象等行业和区域性的龙头企业，初步完成上下游产业链的布局。乳业链相对比较成熟，上游建立了几十个奶源基地，下游通过并购十几个奶业的地方品牌，已形成贯通上下游的格局。

　　“新的五年计划是规模导向的，翻番的目的还是为了取得话语权、定价权。”王航告诉《经理人》，饲料始终是这个行业的核心环节，养殖业70%的成本来自饲料，饲料的原料成本90%来自于种植业。一头连着种植，一头连着养殖。饲料的规模化增长对市场的定价权、话语权非常重要。新五年战略的实施，关系到新希望未来的利润增长，如何在打通上下游后，进一步建立行业的游戏规则？

　　上游的原材料采购目前主要是经销商的渠道，对于新希望来说，这个渠道存在的问题是采购具有随机性，像玉米、小麦等原料价格快速波动，加上金融国际资本的介入，很多原料厂商的商业模式随之改变，价格低的时候拼命生产，价格高时减产甚至停产。追求均衡生产的新希望，受制于波段性的原料价格和产量。王航认为，想要在采购的价格、质量稳定性上有所保障，新希望必须开始做集中采购、基地采购，从分散的经销商追溯到上游基地，建立自己的原材料采购基地。除了在一些原料产地建立自己的采购、种植基地外，新希望采用多种手段控制上游，例如与东北、华北等地区的国内粮仓建立稳定的战略合作伙伴关系，形成一套原料采购的保障体系。

　　“在下游，我们的规模增长与客户紧密相连。”事实上，养殖户存在巨大的市场变化，是影响新希望下游战略不得不考虑的变数，客户的增长直接决定了饲料的销量，如果养殖户的商业模式不转型，新希望的规模竞争力就比较弱；众多分散的养殖户自身也在优胜劣汰，向规模养殖转型，如果新希望的营销模式不变，则面临被客户抛弃的风险。王航说，新希望在下游要做的事情太多了：服务模式转型，以抓住潜在的优质客户；除了提供服务外，还需为客户在下游解决市场风险；帮客户找资金；解决目前养殖业存在的短板—种苗换代和优化。