华为不上市的秘密

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　　作为资金与技术双密集的通信行业,资金是否充足成为企业快速成长不可或缺的"一条腿"。而“巨大中华”老大华为却没有上市。

　　华为狼

　　狼，凶残、贪婪、嗅觉敏锐；狼，讲求协作、遵守纪律、个人服从于集体。

　　自诩为狼的华为，将企业的狼性演绎的淋漓尽致，这种狼性DNA不仅包括残酷竞争，而且包括商业判断力、生活工作态度等多层面的因素。

　　任正非带领他的华为“狼群”执着的追求目标，对欧美“狮虎”发动疯狂的攻击，在全球通信界占据一席之地，令人可敬可佩。而另一面，在高工作强度下，关于华为员工的工作状态问题，也引起**上的极大关注。每当有华为员工发生交通事故以及各种意外，都会引起**对华为员工的工作环境和工作压力的关注和拷问。

　　在华为发布的《2008华为**责任报告》中指出，2008年首次设立首席员工健康与安全官，进一步完善员工保障与职业健康计划。“首席员工健康与安全官”对大众来说还是个陌生的字眼。但这一贴心的举动，在“狼性”文化中加入了一丝“温情”。

　　在成就世界级企业这条不寻常的道路上，从苦搏中国农村市场，到与国际巨头激战欧美市场，集荣耀与争议于一身的“狼群”，究竟有着怎样的魔力？

　　狼群也要“农村包围城市”

　　对华为而言，主业就是销售。销售表现出了狼性最为鲜活的一面，就是以整体力量向外攻击，为实现目标利用各种手段，争夺市场。它对胜利有着疯狂地追求，它对失败有着不懈地忍耐。在竞争中，华为的武器不一定是最好的，但是一定是最有效的，所以它的竞争力根植于它的狼性。

　　“巨大中华”四家公司的起步不尽相同，唯一一家民营便是华为。1987年，43岁的退役解放军团级干部任正非，与几个志同道合的中年人，以凑来的2万元人民币创立了华为公司。创立初期，华为靠代理香港某公司的程控交换机获得了第一桶金。

　　与众多民营企业相似，最初创业时，没有政府背景，只好从跨国公司无暇顾及的县城做起。走上“农村包围城市”路线。

　　农村市场线路条件差、利润薄，国外厂商都没有精力或者不屑去拓展，从而给国内通信设备厂商带来了机会。爱立信当时只有三四个人负责盯黑龙江的本地网，华为却派出200多人常年驻守，对每个县电信局的本地网项目寸土必争。

　　华为的销售员全部深入到县级和乡镇市场，因此生存下来，并一路由小做大，渐次进攻到市级、省级，直到国家级的骨干网市场。

　　事实证明，这个战略不仅使华为避免了被国际电信巨头扼杀，更让华为获得了长足发展，培养了一支精良的营销队伍，成长起来一个研发团队，积蓄了打城市战的资本。因此，在当年与华为一样代理他人产品的数千家公司，以及随后也研制出了类似的程控交换机的中国籍新兴通信设备厂商纷纷倒闭的时候，华为在广大的农村市场“桃花依旧笑春风”。

　　由“老顾问”IBM操刀建内控体系

　　华为家业甚大，前线业绩节节立功，后端的管理跟不上，大象也难欢腾起舞。华为在管理上投入的力气并不亚于技术上，这也是能纵横20年，有别于其他落马通信商的法宝之一。

　　1998年，恰好是华为成立的第10个年头。华为的交换机、接入网、智能网、光网络等产品的开发和市场应用都已经取得重大的突破，公司的销售额达到了89亿元，已经到了必须在国内外主流市场与国际一流电信设备制造商一争高下的时候。此时，任正非提出了“管理与国际接轨”的口号，启动了业务流程的变革。

　　1998年8月，华为与IBM公司合作启动了“IT策略与规划（IT S&P）”项目，开始规划华为未来3～5年需要开展的业务变革和IT项目，其中包括IPD（Integrated Product De*elopment，集成产品开发）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个项目，IPD和ISC是其中的重点。2003年上半年，数十位IBM专家撤离华为，业务变革项目暂告一个段落。此次业务流程变革历时5年，耗资数亿元，涉及公司价值链的各个环节，是华为有史以来影响最为广泛、深远的一次管理变革。