安利中国：跨国公司本土化样本

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　　“如果不来中国内地，来了内地以后不愿意做任何调整和适应，硬要将美国或者海外公司的做法套在中国市场，就不会有发展空间。”经历了本土化巨大挑战后的美国安利公司执行副总裁及安利（中国）董事长郑李锦芬，手持2009年销售额200亿元人民币的“成绩单”，回顾这家公司在中国内地的发展过程时说。

　　以退为进，适时转身，打破已有藩篱，15年过去了，安利中国公司销售额占其全球销售额的三分之一强，其经验，或可成为跨国公司本地化样本。

　　一纸禁令的大考

　　1991年，已经掌管安利香港业务并成功开拓了安利**业务的郑李锦芬，穿着职业装，侧身坐上一辆“摩的”，在颠簸中到达广州开发区管委会办公室。

　　这已经不是她在内地调研所到的第一站，从上个世纪80年代后期开始，郑李锦芬考察了上海、北京、广州、深圳等城市，她喜欢和别人分享这样的比喻：“香港市场相当于一个小河塘，**市场相当于湖泊，中国内地市场相当于大海洋。”

　　这片巨大的海洋，激发了她挑战的勇气。在一份写给美国总部的报告中，她用坚定的语气写道：若不到中国投资，便不算是真正的跨国企业。

　　1992年，在大量的市场调研和资料的佐证下，安利注册了中国公司，并投资1.2亿美元在广州建厂，郑李锦芬出任董事长。1995年4月，安利（中国）日用品有限公司正式开始运营。

　　那段日子，能睡上5~6个小时，对郑李锦芬而言便是奢求。加班是常态，作为三个孩子的母亲，她没有落下每一个照顾孩子的时刻，同时，她还在香港大学拿下了工商管理硕士学位。

　　但真正的挑战还没到来。

　　1998年4月，国务院下达了“传销禁令”，一时间，这个全面禁令，针对的对象不仅仅是传销，也包括直销。

　　安利顿时陷入迷局。此后连续三个月，这家公司共计损失超过3000万元人民币，已在纽约股市上市的安利亚太区有限公司股价应声跌落，总计下跌达到20%。

　　由于引入了欧美通行的“无理由退货”制度，成千上万的“空瓶子”被退回来，这些空瓶子，对投机者来说，意味着能够换回完整包装的新品，但对于安利来说，不啻为雪上加霜。

　　“回顾十五年来最让我们震撼的调整，我会首选‘传销禁令’。”在海外，这家公司从未经历过这样的事件，郑李锦芬和她的团队没有任何经验可以借鉴。

　　“不慌不乱，不离不弃。”21年在安利的职业生涯，以及种种对挑战的克服，让郑李锦芬知道，若前提明确，即不会离开中国市场，更不会放弃中国市场，那么就必须保持冷静，阵脚稳住。

　　“用什么心态面对挑战？”对郑李锦芬而言，答案很简单，即平常心。“不要将事情搞得太复杂，一步一个脚印来做。”

　　她知道，摸着石头过河的时候，再给自己压力也没有用，重要的是，要在碰到问题的时候，冷静分析，找出对策。

　　更进一步的是，“尽量将自己放在别人的位置上想问题，就可以想出一些共赢或者是双赢的局面。”若单独想为什么事情会出现，或者不断抱怨而采取激烈行动，于事无补。

　　思考—决策—行动，进退、收放、张弛，凭借经验和客观分析，加上结合自己与他人立场，郑李锦芬总能找到解决问题的方法。

　　三个月后，安利度过危机，被允许使用店铺经营+雇用推销员模式经营。

　　成熟模式的中国转型

　　在美国，直销行业的特点是，不开店铺，不做广告，直销员推销，完全依靠口碑营销。这种模式基于对产品质量的信心，且能够做到节约中间成本还利于直销员和消费者。

　　经过数十年发展，这一模式已经成为一种成熟的商业模式，为人们所接受。

　　安利中国却开始思考，怎样变革出新的模式，以便更好地降低经营风险。1998年，安利实体店出现。时至今日，这家公司在中国的197个城市开设了237家实体店。

　　郑李锦芬明白，口碑营销过程中，直销人员大部分时间都会准确地传达关于产品的信息，但也不可避免有夸张的成分。