企业转型：大船如何掉头

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    都说“船小好掉头”，像联想这样一个庞然大物，它是如何转型的？一直以来，客户购买联想的动机，最重要的是看中售后服务，但若将“服务”细细推敲一下，联想和其他电脑公司并没有什么太大的区别，无非是多久保换、几年保修。说得直白些，客户最根本的考虑基本上是：联想这么多年积累的财富，国内电脑公司再倒闭、再困难，它也还是比较放心的那一个。企业级购买者就更在意这一点了。

    一直以来，联想的品牌在总后系统不占优势，竞标时对方的报价又低了450元。当晚，联想华北区和大客户部做了紧急公关，同时指出这次招标的不规范操作。当联想以微弱优势拿下这一定单时，才发现这是真正的按需定制的项目：要有“八一”的标识，250W电源；281台发往西藏，要求启动电压为170W；主要部件均要求指定品牌……在这一单的执行过程中，商用台式事业部的几位副总全程跟进，出现问题及时解决。

    联想放下了老大的架子。现在买联想电脑，企业可以根据需要，从报单中选取主板、CPU等关键部件，联想会为客户量身定做。这是“老大”以前一直嫌麻烦的事儿，必须要有一定的量，相应提高价格，才可能接定单；现在针对一些大客户已经开展，到2002年，有一台的需求，联想也要做到。

    于是，“转型”就成了当今最炙手可热的流行词。国家经济增长模式转型、政府职能转型、广东经济转型、民营企业转型、中国电信、中国移动、盛大网络、微软、柯达等都在转型……

    在价格战不断、市场结构不断演变、原材料涨价、劳动力成本上升、人民币升值和欧盟反倾销等环境下，每个企业家不得不深刻思考一个生死攸关的问题——战略转型。

    在市场竞争日益激烈且复杂多变的环境中，很多企业为了更好地解决生存之道，或主动或被动地开始战略转型。然而，这些企业在实施战略转型后，结局却截然不同。有些企业在转型后有如“凤凰涅槃”，获得新生，如IBM；而有些企业在转型后却逐渐沉沦，慢慢淡出人们视线，如澳柯玛。

    在后金融危机的背景下，企业所处的经营环境发生了前所未有的深刻变化，竞争优势的来源正以逐步加快的速度被刨造和侵蚀。许多企业为了在不确定环境下求生存、做大做强和谋求持续成长纷纷走上了战略转型之路。面对企业战略变革实践的这一新发展，企业界提出了如下系列问题：企业战略转型能力问题是否值得研究？

    用什么理论来指导和分析企业战略转型能力问题？企业战略转型能力的内涵、本质等内在机理到底是什么？企业战略转型能力的构成要素、影响因素及其与企业绩效的关系是什么？企业战略转型能力的实证方法如何设计？企业战略转型能力的理论模型能否得到实践的验证？具体来说，谭小芳老师（预定谭老师战略转型培训，请联系13733187876）认为，有如下几个行业值得关注和思考——

    战略管理专家谭小芳老师表示，任何一个企业战略转型有两件事情要做：第一个，一个公司的资产要从4个亿发展到400亿，最关键的就是管控模式的转变，集团管什么，集团怎么管下属企业，下属企业管什么，如何衡量与跟踪下属企业；第二个，企业商业模式的转变，不断满足客户的需求。总之，企业要生存和发展，就要以问题为导向，建立一个适应市场需求的模式。企业的问题是什么？就是企业战略目标如何落实，即如何利用管控模式和商业模式实现战略目标。

    “转型”大师拉姆·查兰曾言：“现在，到了我们彻底改变企业思维的时候了，要么转型，要么破产。”在市场竞争激烈的今天，转型对于企业来说是堂必修课。当数码技术令胶卷行业成为历史的时候，胶卷企业们也纷纷被迫进行着市场转型，找寻新的发展方向。

    昔日的胶卷行业的巨头富士胶片在中国转型卖起了化妆品。富士胶片在日本本部仍以医疗影像为主业，但在中国市场却只卖化妆品。这乍看起来“风马牛不相及”的两项业务，却是富士胶片另辟蹊径的转型功效。那么，富士转型卖化妆品靠的是什么？著名企管专家谭小芳老师表示，有以下三点：