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重庆建筑施工项目管理系统开发

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鲁布革工程的项目管理经验

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鲁布革水电站引水系统工程是我国第一个利用世界银行贷款,并按世界银行规定进行国际竞争性招标和项目管理的工程。1982年国际招标,1984年11月正式开工,1988年7月竣工。在4年多的时间里,创造了著名的“

“鲁布革工程项目管理经验”,受到中央领导同志的重视,号召建筑业企业进行学习。国家计委等五单位于1987年7月28日以“计施(1987)2002号”发布《关于批准第一批推广鲁布革工程管理经验试点企业有关问题的通知》之后,于1988年8月17日发布“(88)建施综字第7号”通知,确定了15个试点企业共66个项目。1990年10月23日,建设部和国家计委等五单位以“(90)建施字第511号”发出通知,将试点企业调整为50家。在试点过程中,建设部先后五次召开座谈会并进行了检查、推动。1991年9月,建设部提出了《关于加强分类指导、专题突破、分步实施全面深化施工管理体制综合改革试点工作的指导意见》,把试点工作转变为全行业推进的综合改革。
鲁布革工程的项目管理经验主要有以下几点:
(1) 最核心的是把竞争机制引入工程建设领域,实行铁面无私的招标投标。
(2) 工程建设实行全过程总承包方式和项目管理。
(3) 施工现场的管理机构和作业队伍精干灵活,真正能战斗。
(4) 科学组织施工,讲求综合经济效益。
大成公司从对鲁布革水电站引水系统提出投标意向之后,立即着手选配工程项目领导班子,他们首先指定了所长泽田担任项目经理(日本人叫所长),由泽田根据工程项目的工作划分和实际需要,向各职能部门提出所需要的各类人员的数量、比例、时间、条件,各职能部门推荐备选人名单,磋商后,初选的人员集中培训两个月,考试合格者选聘为工程项目领导班子的成员,统交泽田安排。
鲁布革大成事务所与本部海外部的组织关系是矩阵式的,在横向,大成事务所的班子的所有成员在鲁布革项目中统归泽田领导;在纵向,每个人还要以原所在部门为后盾,服从原部门领导的业务指导和调遣,比如机长宫晃,他在鲁布革工程中,作为泽田的左膀右臂之一,负责本工程项目的所有施工设备的选型配套,使用管理、保养维修,以确保施工需要和尽量节省设备费用,对泽田负完全责任。在纵向,他要随时保持和原本部职能部门的密切联系,以取得本部的指导和支持。当重大设备部件损坏,现场不能修复时,他要及时以电报或电传与本部联系,由本部负责尽快组织采购设备并运往现场,或请设备制造厂家迅速派人员赶赴现场进行修理和指导。所长泽田与本部领导和各职能部门随时保持密切联系。汇报工程项目进展情况和需要总部解决的问题。工程项目组织与企业组织协调配合十分默契。比如工程项目隧洞开挖高峰时,人手不够,总部立即增派有关专业人员到现场。当开挖高峰过后,到混凝土补砌阶段,总部立即将多余人员抽回,调往其他工程项目。这样,横纵向的密切配合,既保证项目的急需,又提高了人员的效率,显示矩阵制高效的优势。

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