实现服务运营自动化的更好方法

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在一家销售高科技设备的大型企业的现场运营控制中心发生的情况，让其首席运营官倍感困扰。公司投入了数百万资金，引进了全新的自动化日程安排和调度系统，该系统承诺可以优化3,000名现场服务工程师的部署，但结果却令人失望。该公司花了一年多时间，为新系统安装硬件、配置软件，并为所有工程师配备了支持全球定位系统的手持设备，又花了数月时间培训工程师和调度员使用这些新系统。最终，当新数据源源不断地流入控制中心时，响应时间却并没有得到改善，每一位工程师每天能处理的工作量也没有增加。一线员工的反馈也是好坏参半。部分现场服务工程师感到非常满意，因为新系统减轻了他们的管理负担；但另一部分人却抱怨新系统与他们的工作方式不协调，甚至还需要定制更多的软件。

对于管理着大批远程员工或分散员工的服务运营组织的领导来说，这种情况可谓司空见惯。很多公司都已在自动化调度、工作优先级安排、工作流程自动化以及绩效管理等领域投入了数百万美元的 IT 资金。在过去的六年里，这类投资以每年25%的速度持续增长，是 IT 总支出增长率的2.5倍。实际上，在麦肯锡最近的一项调查中，有444名 IT 高管表示，在所有IT投资领域中，其优先要务就是要实现呼叫中心、后台部门和现场服务的主要工作流程自动化，借此提高业务流程的效率。可惜，这些计划却经常因为一些困扰着许多 IT 项目的问题而“步履蹒跚”、进展缓慢：它们需要花费多年时间才能完成，但却往往达不到预期效果。IT 推动的服务运营项目之所以失败，通常是因为这些系统所需的流程和工作方式不同于非 IT 推动的项目。企业在推广新的 IT 系统之前，应该对这些流程和工作方式进行精心的设计和实施。

上文提到的这家现场服务公司，按照典型的开发路线来进行 IT项目的实施。首先，由运营部门和 IT 部门分别抽调员工组成了一个联合小组，该小组花了几个月时间与几十名调度员、管理者和工程师进行会谈，以了解流程并收集所有人的要求。其间，还召开了许多次会谈和工作会议，专门对这些要求进行协调，并确定如何将每个人的愿望纳入需求文件中。

该小组评估了几乎所有相关供应商的产品。其中许多供应商还前来展示了自己的产品。然后，该小组花了数百个小时确定这些产品是否适合公司流程并满足公司要求。最终敲定最合适的产品后，该公司指派了几位最有经验的 IT 专家和项目经理监督实施工作。一支人数众多、各怀绝技的开发团队历经九个多月的努力，终于让新系统投入运营。经过这一漫长的过程后，利益相关方签字认可了该项目的每一个里程碑进展和功能。最后，公司正式推广这一系统，同时，又另花了两个月时间培训员工使用该系统。然而，首席运营官却发现，经过所有这些努力之后，质量和生产率方面几乎没有任何实质性的提高，对此，他感到难以理解且无法接受。他认为，显然有必要为此采取一些措施。

这位首席运营官召集领导团队和首席信息官开会，对这种情况进行了讨论。与会人员的讨论很快就集中指向了以下几个关键问题：

新系统是否真能提高公司的运营效率，还是仅仅凭借众多昂贵的 IT 技术为现有流程“穿上了一层华而不实的外衣”？

团队成员是否已充分了解如何最有效地利用新技术，他们是否正确地使用了该技术？例如，新系统的优化算法是否真能更准确地预测、更高效地安排工作？

团队是否已真正了解如何利用这些新数据以及更快的信息获取速度，或者这些并不实用？

团队是否过度使用了新技术，为原本运行得非常有效的系统增加了不必要的复杂性？

现场服务工程师是否真正努力尝试使用了该系统工作，还是由于他们不信任、不喜欢该系统或者不了解该系统的重要性而绕开了该系统？