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管理软件的道与术

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来源:泛普软件 还原管理软件“术”的特性,反而更有利于企业管理之“道”的实现。   在如火如荼的信息化热潮中,“管理软件中蕴含着有用的管理之道”的论调在管理软件供应商喋喋不休、持之以恒的推广下,仿佛成了信息化领域的一条“金科玉律”,也成了应对向信息化投入巨资提出质疑的有力武器。相当部分的中国企业管理者已经接受了这种理论。但是,管理软件就等于管理之“道”吗?事实并非如此。实际上,越来越多的企业管理者和CIO发现,管理软件与管理之道间还有一定距离。   管理不能承受之“道”   道,在中国人眼里,是非常神圣的东西。老子曰“道可道,非常道”,是指如果一种道能被人讲清楚、说明白,那就不是“道”了。不过,信息化各方还是喜欢把这种虚无飘渺、捉摸不定的“道”和管理软件联系起来,因为这对各方都有利:IT厂商可以把产品卖个好价钱 ——“我卖的是管理之道”;那些极力推进信息化的CIO们也可由此大大强调自己工作的重要性。所以,把管理软件提高到“道”的高度,是自然而然的。   当然,也应当承认管理软件本身也确实蕴含了相当多的管理思想,有管理之“道”在其间,但管理之“道”的内涵是非常丰富的,一家企业的管理除了信息化之外,还涉及资本运作、兼并、投资、多元化、人才培养等等,这些都是管理之道的题中应有之意,而这些内容,无论功能多么强大的管理软件都涵盖不了。   但是,在信息化实践中,却存在着把管理软件过度拔高的倾向,即认为有了管理软件,一切管理问题就都可以迎刃而解。毫无疑问,企业管理是承受不了这种管理之“道”的压力的。   南方一家汽车制造企业就是被管理软件中蕴含的所谓“管理之道”压垮的。1年前,这家汽车制造企业雄心勃勃地开始了其宏大的ERP项目,希望依靠ERP这个管理平台能彻底改变自己在整个行业内的地位。这样,在3个月内,由于管理者的强势推动,它以ERP的结构为框架,搭建起了一个全新的管理体系。但在随后的运营中,这个体系与企业的实际状况存在着相当大的差距。   比如绩效评估,理论上这家企业所有员工的绩效数据是由系统自动产生的,但在实践中,由于生产制造系统的数据并不能实现全自动采集和传送,任何一名员工都可以根据自己的喜好输入数据,所以全面的绩效评估还得靠各部门领导手工编制。在这种情况下,绩效评估系统只能凑合着运行,输出一个不准确的报告。这让员工和部门领导都不知所措,不知到底应以哪个报告为准。这样让人左右为难的事情并不是少数。   在这种情况下,企业理应根据实际管理情况,对系统进行调整。但这样做,用公司管理者的话来说“会影响到整个公司的管理框架,危及软件蕴含的管理之道”。所以,系统没做任何调整,只得在半自动化的状态下继续运行,绩效评估的效果一塌糊涂。结果,ERP上线两个月后,整个公司管理陷于混乱。归根结底,这是因为这家企业的管理者太把管理软件中蕴含的管理之“道”当回事了。   “术”之根本   高强是长期关注制造业信息化的专家,他在福建、浙江、江苏等地民营企业中实施过多年ERP。或许他接触过的都是比较务实的民营企业、企业规模都在几十亿元左右,不像那些大型企业的管理者格局高远。他对企业管理软件与管理之“道”有着如下看法:“企业如果认为买来管理软件就是买来了管理之道,就是进入了一个误区。中国企业对待管理软件的看法曾经有两个极端:从一开始的不重视管理软件,认为它不过是一些光盘,没有管理特性;现在,却开始只强调管理特性,把企业管理等同于管理软件,而忽略了软件的工具特征,进入了另一个极端,这两种看法都是错误的。”   高强曾为泉州一家高档奢侈品制造商实施过erp系统。整个过程验证了他的观点。这位总经理试图通过管理软件把先进的管理之“道”引进企业。“这是不可能的,管理软件再重要,也只是个工具而已。这个工具能否在企业内运行起来,除了工具本身的原因之外,使用这一工具的人也同样重要。”高强建议这位老总把这个信息化项目视为一个有力的工具,但如果想通过这个工具解决企业的所有问题,却不可能。所以,在实施ERP的同时,这家企业的管理者还把精力同时放到研发、渠道、财务等多个方面上。正是在诸方面的配合下,信息化才在这家企业起到了良好的作用。   将管理软件降格为“术”,看上去似乎有轻视信息化之嫌。其实,企业不把信息化拔得那么高,只把它做为“术”来看待,信息化反而可以发挥最大的作用。在那些应用管理软件成功的企业中,管理者和CIO对管理软件的定位往往就没有那么高。   海尔集团从1998年就开始了大规模的信息化。从那时开始,海尔集团引进了许多管理软件。但对于张瑞敏来说,1998年9月开始的海尔变革是以“构造海尔市场链”为目标,这才是海尔管理之道的根本。所谓ERP、CRM、SCM等管理软件只是实现这个管理之“道”的“术”而已。正因为如此,张瑞敏经常在高层干部会上说“海尔实行的是不要计算机的信息化”,以此提醒管理人员要把注意力集中到对业务流程的重组和优化上,而不要把希望过多地寄托在管理软件上。   海尔总裁杨绵绵对此的认识是,“信息化管理必须和目标,也就是和订单结合在一起。只有员工的观念改变了,才说明经营目标改变了,经营目标改变了,我们才需要设计数据采集系统、才需要数据处理、监控自动化及管理信息化。”在她看来,如果没有计划、预算、比较、监控,信息化就失去了意义。本质上,管理软件只是支撑员工观念和企业目标实现的“术”,对于企业的战略目标和管理之道,管理软件实在起不到什么伟大的作用。和海尔一样真正厘清了管理软件与管理之道关系的还有华为。这家中国最优秀的企业之一,也是应用管理软件最多的企业之一。   将管理软件降格为“术”,看上去似乎有轻视信息化之嫌。其实,企业不把信息化拔得那么高,只把它做为“术”来看待,信息化反而可以发挥最大的作用   遗憾的是在某些企业人眼里,管理软件还是解决企业管理问题的法宝。这种错误的定位,成为中国管理软件项目实施成功率不高的重要原因之一。随着信息化的深入,现在是到了把管理之道与实现之“术”区分开来的时候了。   企业管理者只有把对管理软件过高的期望降下来,把注意力放到研究企业所在的行业环境、竞争对手、技术开发、产品研制和管理思想上,把精力更多地放到业务重组和流程优化上,管理软件是渠成之后流来的水。总之,强调管理软件“术”的特性,反而更有利于企业管理之“道”的实现。   当然,降低管理软件对于企业管理的重要性,对CIO们可能是件痛苦的事情,但对企业管理者来说,却是件好事。让虚高的重要性降下来,还原管理软件的本性,在清晰的定位中实施信息化,各类管理软件实施的成功率才会提高。(CCW)  
发布:2007-04-22 10:47    编辑:泛普软件 · xiaona    [打印此页]    [关闭]
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