宝山钢铁集团全面预算管理研究

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上海宝山钢铁集团全面预算管理研究

    1995，上海宝山钢铁（集团）公司认真贯彻1995年全国冶金工作会议精神，进一步落实刘淇部长关于“企业管理以财务为中心，财务管理以资金为中心”的要求，充分调动全体员工的积极性，转变观念，立足于质量为本，致力于提高劳动生产率，着眼于创世界一流的奋斗目标，取得了较好成绩：全年实现销售收入293亿元，实现利税近61亿元，经营贡献124亿元，人均产钢650吨。 
    1、 转变观念，不断创新，树立以财务为中心的管理思想 
    企业管理以财务为中心，已成为共识。但是具体到一个企业，具体到一个个人，如何将观念转变到这一共识上来，如何在这个共识上不断创新和发展，绝非易事，不是一朝一夕就可以完成的。转变观念是树立以财务为中心的思想基础和前提，宝钢从1990年就开始在公司的各个层次上，展开了一场转变观念的“思想革命”。为了确立财务管理在企业管理中的中心地位，宝钢于1994年正式推行全面预算管理。通过对现金流量的控制，实现对生产、建设、经营、管理的各个方面进行全过程的控制。公司决策层正式提出宝钢的管理要以财务为中心。这标志着以财务为中心的管理思想，已在宝钢达成共识。 
    不断地创新，是树立以财务为中心思想的关键。在创新方面，宝钢主要从以下几个方面入手： 
一是不断给以财务为中心的管理体系赋予新的内涵。刚提出以财务为中心的管理思想时，并没有给出一个统一的定义，在与年度生产经营目标结合之后，根据企业管理的需要和不断的实践、总结，逐渐赋予它更多、更广泛的内涵。例如：在作业管理层，推行作业定额、标准化作业，加大成本考核力度；在职能机关，推行消耗标准、费用标准、规范化管理，严格控制各项费用发生。 
二是建立和逐步完善全面预算管理体系，用新的管理思想、管理方法来巩固转变观念的成果。全面预算管理工作从1993年开始起步，1994年编制出第一本年度预算，并正式推行全面预算管理，1995年基本确定年度预算的框架结构。在全面预算管理的推进过程中，每一次的推进和完善，都需要在各个管理层次上进行观念的转变。 
    三是坚持以资本保值、增值为宗旨，以日常会计核算为基础，建立起与国际接轨的规范的企业会计核算制度，并且不断加以完善。宝钢在学习和吸收国内外先进的财务管理思想的同时，不断发展与宝钢企业组织相适应的资金管理模式。这就是坚持以现金流量为核心、资金高度集中的管理模式。 
    2、 推行全面预算管理，建立以财务为中心的管理体制 
    （1）行全面预算管理 
    以财务为中心管理思想的树立和以现金流量为核心、资金高度集中管理模式的逐渐确立，为预算约束机制提供了生长发育的土壤，为预算管理的推行创造了有利的条件。1992年，公司主要领导针对宝钢集团功能庞大、机构众多、资源配置机制复杂、管理中心分散的情况指出：传统的计划管理、随时管理，已无法控制各部门按企业的总体意图经营管理，全面预算管理势在必行。1993年初，宝钢财务部设置了经营预算部门，并在当年召开公司计划会议的同时，进行了下达全面预算的“演习”。1994年，宝钢在总结一年来预算管理推行经验的基础上，正式推行全面预算管理。 
    1995年，宝钢对全面预算管理体制，又作了许多创新。 
    首先，从组织体制上把原计划发展部与财务部合并，成立计划财务部。从机构上保证了原先在财务系统的预算管理和计划管理相结合，使起源于财务预算的预算管理，开始向全面预算管理过渡。 
    其次，在预算管理的内容上，进行了规范和完善。明确了预算管理的概念、流程，完善了预算管理制度、预算管理实施细则和预算管理的方法等。预算“蓝皮书”成为企业经营业绩评价必需的参照系。 
    第三，在预算管理的方式上，为了使预算很好地体现企业的经营思想，实现企业预算期内的经营目标，采取“自上而下”和“自下而上”相结合的方式。 
    自上而下。公司根据当年的生产经营状况，结合对下一年度市场环境、企业内部条件等的预测，制定下一年度的公司生产经营总体目标，下达预算办公室。预算办公室根据公司目标，制定目标分解方案，并将此目标层层分解到各个预算责任单位。预算管理自上而下的过程，实质上就是宝钢经营者的思想、经营目标层层贯彻的过程。 
    自下而上。预算编制时，各预算责任单位根据分解目标，结合本单位的实际情况，编制本单位的预算，并报预算专业管理部门进行审核、编制分预算，上报预算办公室。预算办公室对分预算进行审核、汇总、综合平衡，编制总预算，上报公司审批。 
    在预算执行过程中，数据的采集、汇总、反馈也是由下至上，预算专业管理部门，对各专业预算或部门预算进行跟踪分析，向预算办公室提供分析报告，预算办公室编制总的预算执行情况分析，报公司领导，作为决策或控制的依据。预算自下而上的过程，实质是各个预算责任单位制定落实公司目标的具体措施、确保公司经营目标实现的过程。 
    第四，1995年预算一改过去那种“只编预算、下指标”的做法，花大力气在预算管理上做文章。 
    做好预算管理的基础工作。如：重视预算编制前提条件的分析、预测，强调预虎与年度计划相协调，使预算更符合实际，更具有可操作性。 
    做好预算分析工作。每月对预算执行情况进行分析，对重点预算指标进行动态跟踪和控制，及时掌握预算执行情况，并采取相应的措施。 
    强化预算标准化管理。如对预算调整、追加流程进行规范。实行标准化、明确各部门的管理范围和职责等。 
    3、建立全面预算管理体系 
    （1）宝钢全面预算管理的构成 
    从内容上分，宝钢全面预算管理分为：损益预算、资本预算、现金流量预算和其他预算，涵盖了公司生产经营的各个方面；从类别上分，宝钢全面预算管理由部门预算和专业预算组成。部门预算是各个责任中心的责任指标，具体反映生产、经营部门的业绩；专业预算是公司预算按专业控制的责任指标，它落实到各个管理职能部门，具体反映管理部门的工作业绩。成本管理和资金管理是两个最为重要的专业预算内容。 
    （2）以成本控制为基础的预算管理 
    成本管理是企业管理永恒的主题，是企业管理的重中之重，是企业管理运行机制的基础。宝钢全面预算管理的推行，离不开全员的参与，离不开宝钢扎实、规范的基础管理。因而，成本管理是全面预算管理的重要基础。 
    宝钢着手建立了标准成本管理制度，并提出了“抓重点费用、抓重点指标、推进与预算管理和计划值管理相结合的标准成本制度”的成本管理思想。 
    在推进成本管理工作中，宝钢采取了以下措施： 
    分发挥先进的基层管理制度在成本管理中的作用，加强成本控制，特别是发挥作业长在现场管理中的作用，提高产品质量和操作水平，使成本控制取得实效。 
    以“销售-成本-能力”一体化为基础，不断强化成本管理的基础工作，提高成本控制水平。 
    努力降低采购和维修成本，大力压缩管理费用开支。 
    完善成本预算管理体系，建立“以重点指标、重点费用为线，以责任为中心为面，线面结合”的成本预算控制体系。如各职能部门充分利用自身管理优势，对在成本中占重要地位的能耗、成材率等重点指标进行全过程的控制，并有针对性地采取措施，使降成本指标落到实处，形成了一系列贯穿全生产过程的预算控制线，确保了成本预算指标的全面完成。 
    宝钢标准成本制度的推行，为全面预算管理打下了良好的基础： 
    首先，成本管理是全员参与的基础管理，为预算管理提供了扎实的群众基础，使全员预算管理能够得到广大员工的理解和支持，真正做到全员参与。 
    其次，它保证了预算管理所需的各类基础数据，可以及时、准确获得，从而保证了预算的精度和预算控制的准确性。 
    第三，结合成本分析，每月对各项重点成本指标以及相关费用等指标进行跟踪、分析，及时掌握有关预算指标情况，及时采取措施，保证预算的顺利实施。 
    第四，通过对预算执行情况的动态分析，及时对未来成本、费用发生情况作出预测，保证成本、费用均衡、合理，对预算执行过程进行前馈控制，保证预算执行精度。 
    第五，推进基层管理，通过“降成本自主管理成果发布会”等形式，结合成本考核机制，使基层管理大大加强，提高预算控制的有效性。 
    （3）以资金管理为中心的预算管理 
    几年来，宝钢一直在探索财务管理以资金为中心的路子，在全面预算管理中进行着以现金流量控制为核心的实践，宝钢资金管理的主要思想是资金的集中一贯管理。 
    资金的集中一贯管理体现在两个方面：第一，严格实行“现金收支两条线”的原则。组建“宝钢财务公司结算中心”，取消二级厂、部门银行账号。资金由公司统一调度、集中使用，按现金流量预算实施动态管理，以求最大限度地形成资金合力，降低财务风险，从而保证生产、建设、投资等资金的合理需求。第二，加速资金周转，减少资金沉淀。科学地进行存货管理，推进供货商直接送料到现场的直供料方式，努力降低存货资金占用；利用财务公司提供的金融手段，融通集团内部的资金余额，突出资金的时间价值，提高资金效能。 
    为了改变（集团）公司内部往来结算手工传递的落后方式，计划财务部与自动化研究所共同开发了内部往来的计算机电子结算系统，并已在物资公司、炼铁厂、冷轧厂进行了试点，效果良好。同时，计财部与银行建立了银行账户资金信息网，为公司及时了解资金状况，进行集中管理和调度提供了便利条件。 
    实行资金集中管理的好处在于：一是有利于随时掌握货币资金的流向和流量，进行现金流的控制；二是可以按照轻重缓急统一调度资金，合理地使用资金，优化资金配置，发挥其最大的效益；三是可以把资金的收入和支出控制在预算内，有利于堵住漏洞，保证生产和建设对资金的需求。 
    4、 强化预算管理，完善以财务为中心的管理体制 
    （1）从基础管理开始强化 
    预算管理与基础管理是互相促进、互相提高的。强化预算管理的过程就是促进基础管理提高的过程。预算管理是一个体系，具体到生产单元，它集中表现为成本；具体到各贸易、经营单元，又表现为收入和费用；再具体到各个作业单元，就是各种消耗的定额、费用标准等计划值指标。因此，要以抓标准定额、标准成本、费用为手段，制定各种规范，从而达到强化预算管理的目的。 
    （2）引入计算机管理系统，使整个财务管理体系上台阶 
    宝钢于1994年底花较大的投入，引进了国际上的财务软件系统，对宝钢原会计账务系统进行更新。采用计算机人员、财务人员、计算机厂商联合进行二次开发的方式，充分发挥财务软件系统的功能，将宝钢财务管理全面纳入计算机管理系统，形成以总账系统为中心的，包括订单管理、应收账款、应付账款、固定资产四大模块的财务管理系统，使财务系统实现自动化，为宝钢管理和决策层提供更多、更加全面和有效的信息。
    （3）在推进办公、管理自动化的过程中，强化预算管理 
    一个新的计算机系统的推行，必须对所涉及的业务流程进行规范和标准化。因此，推行计算机化的过程，也就是一次对基础管理规范、充实和提高的过程。通常，账务系统的信息，从数据的采集、处理到信息的输出，就滞后于实绩，现行账务系统实际上是对实绩的事后处理系统。在与台湾中钢交流的过程中，宝钢把账务系统改进为实时信息收集、处理的账务系统。实时账务系统要求系统的信息采集点，落实到具体的业务操作单元，这一工作，正在搞试点，并将逐步展开。 
    （4）从现金流量的控制上进行强化 
    以财务为中心的管理体制，本身就要求以资金为中心，尤其要重视现金流量控制。 
宝钢将现金流量作为全面预算管理的核心，有其特别的意义： 
    首先，在市场经济环境中，资金已成为一个企业最为重要的资源，企业的生存与发展，无不依赖于对资金的投入。 
    其次，宝钢作为一个大型的企业集团，不能仅仅以利润来衡量企业的经营实力或获利能力。对企业经营实力的衡量，只有建立在现金流量和偿付能力基础上才具有实际意义，也更加科学和合理。 
再次，从控制费用观点出发，如果仅仅控制费用，往往由于过于抽象，不利于直接的业务人员自觉控制，采用控制现金流量的方法，有利于促进和强化费用控制。 
    宝钢在现金流量控制方面的做法是： 
    （1）控制现金流入方面，对有收入的部门，不仅控制销售收入，而且控制应收账款的压缩额。以往单纯控制销售收入的方法，有其局限性，它无法真实地反映企业在一定时期内，真正实现的现金收入。销售收入指标放大了企业所拥有的资金额，容易对企业经济行为产生误导作用。1995年为贯彻全国冶金工作会议压缩三角债、加大清欠力度的要求，宝钢在控制销售收入的同时，还下达应收账款的压缩指标，通过采购部门、销售部门、法律部门的联合行动，发挥公司综合力量进行清欠，真正体现出全员参与的对现金流入量的控制。确保企业在预算期内，能够根据现金流入和流出的量，科学、合理地安排生产、经营活动。 
    （2）在控制现金流出方面，通过现金流量预算，严格控制费用的发生。对于现金支出部门，如果单单控制其费用发生额，往往由于具体业务人员在实际操作中，对所付出的现金应进的费用项目并无直观的认识，容易形成无计划花钱或大手大脚、铺张浪费的习惯，费用难以控制。利用预算的现金流量来控制费用的发生，可以在年初就把流量预算按项目层层分解到各个责任单位，使各责任单位在预算执行过程中，心中有数，自觉按流量来控制费用项目，有效地保证费用指标的完成。 
    （3）从人员素质上进行强化，培养复合型的经营管理人员，是宝钢的发展战略。 
    在市场经济中，企业的竞争，归根结底是人才的竞争。在计财部内部，从人员的配备、结构、尤其能力等诸多方面进行强化。人员素质的提高，人员的合理配置，是提高管理效率和创造效率的重要保证。