汽车行业信息化 如何做到有的放矢

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汽车行业信息化 如何做到有的放矢1

中国汽车企业通过有计划可执行的强有力的协作拓展可持续获得可观的收益，从提升汽车企业核心竞争力的各价值要素进行分析。

现阶段汽车工业与信息化

就目前国内整体汽车工业大环境而言，产品研发和市场销售服务被提高到前所未有的高度，一方面背负着民族责任的技术研发成为各企业头等大事，无论自主还是合资企业纷纷制定中长期计划，准备持续投入巨资到研究开发，所以产品开发应该说已经开始起步实施并取得显著成绩;另一方面企业要持续生存、走国际化趋势以及强化品牌概念，所以市场销售与服务方面也被企业作为头等大事，纷纷推出贴近消费者的各种服务品牌以及加强渠道建设与整合管理。

作为供应链管理、生产管理、经销商管理这三者而言，显然这三者尤其是前两项在汽车市场日益扩大、汽车生产规模急剧膨胀的现阶段，显然没有被作为一项战略来进行中长期规划和考虑，即使是一些汽车企业意识到这些方面也在着手进行协作的开展，但苦于经营的压力和各种外部环境的紧迫也显得有种力不从心的感觉，同时要深化协作意味着需要从生产管理、供应链管理等方面进行彻底的变革和大规模调整，对于汽车这样资金、人力、技术、管理密集型的产业而言，似乎意味着一种隐形的痛。同时这三者的优化实际上是一种企业成本价值链的形成过程，对于制造业朝着信息化迈进的今天，既然是价值链的构建，必然涉及到信息化实施的一个过程。正象前面所说的原因，就造成这样的景象，一方面信息化厂商有意进军汽车行业，同时苦于对行业经营模式的不确定，大规模的信息化也在摸索过程之中;另一方面，对于汽车制造企业而言，由于对整体生产模式变革的忧虑，又渴求得到信息化的支持，所以一直停留在小规模应用的基础之上，效果并不明显，这样就造成现在的情形，两者相互制约，阻碍了各自向着更高层次的整合和迈进。

对于处于尚未完全成型快速发展中的中国汽车工业而言，只要我们的企业拿出自己的魄力建立在长期发展的经营策略上，开放自己管理体系的同时密切加强同信息化企业的合作，甚至引入长期IT合作伙伴，致力于研发、生产、供应链管理、经销商管理等流程的长期构建和有力衔接上，通过信息化提升价值链;另一个方面对于信息化厂商而言，应该抓住当前汽车工业逐渐壮大的机遇，深入了解经营管理流程，吸收跨国汽车企业精细化管理精髓，将信息化软件的建设融合在一个循序渐进的过程与长期规划理念相结合的原则之下。两者密切合作，特别是对于成长中的民族汽车企业，从小规模开始起步，业务上更容易进行流程再造，抓住目前的成长机遇期，借助信息化手段融合管理理念，最终形成企业持续的经营体系和经营文化，提高赢利能力，实现可持续发展。

汽车制造业业务流程分析

供应链管理、生产管理、经销商管理这三者的关系是相互配合，环环相扣的组织关系，其中生产管理处于两者之间，起着沟通桥梁的作用。管理的变革也是始于生产管理的改变引起，它执行的好坏直接关系到企业经营成本，整个供求平衡关系和价值链的效率。

那么如何进行三者的融合呢?信息化如何协助加速“链”的有效推进呢?必须结合汽车制造业务本身特点先分析该采取什么样的最佳业务流程。有前瞻性的业务流程才能形成良好的高效率的信息化体系。

目前两种主流的价值链形态：

一、　批量生产、零部件外包、经销商库存管理模式

在这种管理方式主导下，整车企业相当大的一部分业务被剥离出去。通过对零部件的适当外包，提高了生产效率，加速了产品的市场反映速度，企业可以更加专注的开发满足不断变化的市场需求。缺点是由于停留在批量大规模的基础上，库存难以有效控制，经营成本加大，同时由于一些零部件单元的外包，无法完全整合物流资源。

二、　个性化小批量生产、引入大物流管理的模式

这种管理方式强调生产的整体统一性，生产线揉性化程度高，有效降低了单车制造成本，充分利用了资源，提高整体供应链效率，使产品更贴近顾客。缺点是初期投入成本过高，增加了风险，对设备的通用性提出考验，受外部供应链环境影响较大。