流程管理模式下的营运资金管理

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一、引 言

为了适应技术和市场环境的变迁，越来越多的企业将管理的重心从职能部门的权威控制（职能管理）转向了业务流程的持续改善（流程管理），以增强自身的弹性和敏捷性。在激烈的市场竞争中赢得先机。在流程管理模式下，业务流程处于核心地位。职能部门的职责只是辅助流程活动的开展，于是流程运行的效率决定了企业经营活动的成败。营运资金是业务流程中的“血液”。营运资金的管理水平决定了业务流程的运行效率，因此营运资金的管理成为流程管理的中心和企业取得竞争优势的关键。虽然人们已经认识到了营运资金在流程管理中的重要性，并在营运资金的管理上投入了大量的精力，但是收效并不显著。主要原因在于没有对营运资金的管理方式进行变革，偏离了流程管理的轨道。营运资金管理方式的落后严重制约了流程管理的发展，研究面向流程的营运资金管理理论和方法，构建新型的营运资金管理方式十分迫切。

二、流程视角下的营运资金界定

提到营运资金，现有的财务管理教科书上普遍将其定义为流动资产减去流动负债之后的余额。这种定义方法在债权人评价企业资产的流动性和偿债能力时具有一定的意义，然而对于流程管理的开展则显得不足。首先，没有将不同性质的营运资金区分开来，无法明确具体的管理对象；其次，没有从流程的角度出发，不能将管理责任落实到具体的流程。为了顺利地开展流程管理，必须准确地界定营运资金。营运资金界定得越细致、针对性越强，流程管理的对象就越明确，效果就越明显。以下将在分析业务流程的基础上对营运资金的内容予以重新界定。

业务流程是指穿越时间和空间的一组特定的有序活动，有起点和终点，有明确规定的输入和输出。营运资金是贯穿业务流程的主线。从营运资金的角度看，业务流程就是为了支持企业战略的实现而开展的有条理的营运资金处理活动，这些活动需要占用一定的时间并经过一定的路径，以收到订单为起点，以交付产品为终点，以营运资金为输入和输出。根据工作任务的不同，企业的主营业务流程通常分解为采购业务流程、生产业务流程和销售业务流程，这些流程又可进一步分解为更为具体的流程。

流程的类型不同，营运资金的构成项目也不同。在采购流程中，营运资金项目主要包括预付账款、应付账款、原材料；在生产流程中，营运资金项目主要包括在产品、应付职工薪酬、其他应收款、其他应付款；在销售流程中。营运资金项目主要包括产成品、应收账款、预收账款、应交税费。以上这些项目是企业主营业务流程中的营运资金，是流程管理模式下营运资金管理的主要对象，提高其周转速度和盈利能力是这部分营运资金的主要管理目标。

除了主营业务流程中的营运资金项目外，其他的营运资金项目，包括现金、应收利息、应收股利、交易性金融资产、短期借款、应付股利、应付利息等并不直接参与经营活动，可归入投资和融资流程中的营运资金。在流程管理模式下，这类流动资金的管理方式并没有发生本质的改变。其主要目标在于保证企业资产的流动性和偿债能力，以避免财务危机的发生。

三、营运资金管理的基本原则

1．整体性原则

传统的营运资金管理方式将各种具体的营运资金项目割裂开来，研究的内容是如何确定具体项目的最佳持有量，而对于项目之间的逻辑关系鲜有探讨。在流程管理模式下，优化流程的运行需要在各种营运资金项目之间达成平衡，于是营运资金各项目之间的关系成为研究的焦点。营运资金各项目之间的关系包括流动资产之间的关系、流动负债之间的关系以及和流动资产与流动负债之间的关系，流动资产之间的关系对流程的稳定运行意义重大，应当作为考察的主要内容。

2．分权性原则

传统的营运资金管理采用集权的方法，财务部门是营运资金管理的中枢，其他职能部门在财务部门的指导下开展营运资金的管理活动。流程管理本身是一种分权式的管理，各个业务流程本身具有很大的自主权，流程之间的关系通过事先制订的流程规则进行协调。作为流程管理的主要内容，营运资金的管理也必须采用分权式的管理。与此相适应，营运资金管理的绩效考核办法和控制机制都要进行相应的更新。

3．及时性原则

及时性是流程管理的本质特征，也是营运资金管理的基本指导原则。传统的营运资金管理方法是在每一期的期末对营运资金的运行情况进行考察，据此找出问题之所在。作为下一期营运资金管理的执行依据。在流程管理模式下，营运资金的管理在业务流程中进行，需要及时把握改善营运资金运行效率的机会，及时发现营运资金运行过程中存在的问题，及时采取适当的措施，不断地提高营运资金的管理水平。

4．和谐性原则

随着企业边界的扩展，业务流程的顺利运行已经不能仅仅依赖于内部的管理，还必须借助外部的力量，于是稳固的供应链成为顺利开展流程管理的保障。传统的营运资金管理过分考虑企业自身的利益，不注重供应链关系的维护。在流程管理模式下，营运资金的管理必须以供应链关系的和谐为前提。例如，在外部市场环境不佳时，提高营运资金的管理水平需要客户和供应商的配合，而不能依靠提前收款或是延迟付款等手段来“压榨”客户或供应商。

四、营运资金管理的评价体系

绩效评价系统在流程管理中发挥了关键的作用，营运资金的管理需要辅之以相应的绩效评价系统。与传统的绩效评价方法不同，流程管理模式下营运资金管理的绩效评价将以具体的业务流程为对象，评价的内容包括流程的稳定性、流程的收益性、流程的流动性和流程的和谐性。

1．稳定性评价

流程的稳定性是整体企业有序运行的前提条件。保持流程的稳定需要在各个流程之间合理地分配资源，其中营运资金的分配是资源分配结果的集中体现。于是。可以通过营运资金在各个流程中的分布情况来考察流程的稳定性。采购流程、生产流程和销售流程都需要保持一定量的营运资金，各流程中营运资金应当保持一定的比例关系。比例关系的严重失调可能意味着在流程的某个环节出现了“阻塞”现象，此时应当消除“阻塞”，使流程恢复通畅，将营运资金的比例关系调整至均衡状态。

2．收益性评价

流程管理本身是一种分权式的管理。需要建立有效的激励补偿机制以提高其效率，于是对流程实现的经济效益进行客观的评价就成为一项关键的工作。营运资金是业务流程中的“血液”，是业务流程中的增值对象、控制对象和改善对象，因此流程的经济效益主要体现在营运资金的获利能力上。将参考期间流程的利润除以营运资金的平均占用额就可得到营运资金的回报率，该比率用来反映流程的收益能力。需要强调的是，为了保持评价结果的客观性，必须在流程之间制定合理的内部转移价格。

3．流动性评价

为了应对变幻莫测的外部市场环境，企业中的业务流程必须保持高度的流动性。流程的流动主要是指营运资金的流动，参考期间内营运资金的周转次数越多，说明流程的流动性越强。营运资金的周转次数（营运资金周转率）用参考期间营运资金的周转额除以营运资金的平均余额得出。流程不同，营运资金周转额的意义也不一样，采购流程中是指参考期间内总共消耗的原材料数额，生产流程中是指参考期间内完工产品成本总额，销售流程中是指参考期间内产品销售成本总额。

4．和谐性评价

稳定的供应链是业务流程顺利运行的保障，因此在涉及外部的流程中需要与供应商和客户保持和谐的关系。供应链中的和谐主要是指利益的和谐，具体体现为营运资金流动关系的和谐。对于采购流程而言，可以通过应付账款的平均付款期来评价其和谐性；对于销售流程而言，可以通过应收账款的平均收款期来评价其和谐性。平均付款期太长可能导致供应商紧缩信用，平均收款期太短则可能导致客户投入竞争对手的怀抱，因此应当采用“合作”而不是“压榨”的方式开展营运资金的管理。

五、降低营运资金占用水平的途径

营运资金占用水平是业务流程运行效率的重要标志，高效的流程往往表现为低水平的营运资金占用。于是，降低营运资金的占用水平成为流程管理模式下营运资金管理的重要任务，这一过程与流程的改善紧密联系在一起。通过以下的方法，能够有效地降低流程中的营运资金占用水平。

1．引进先进的生产方式

先进的生产方式能够有效地降低营运资金的占用水平，丰田生产方式的效果尤为明显。丰田汽车公司以其高水平的营运资金管理和惊人的利润额闻名世界，其取胜的关键在于其采用的生产方式。丰田生产方式本质上是一种基于流程的生产方式，其主要特征在于采用“拉动式”的生产思想，“重现场、轻职能”，追求业务流程的“准时化”和“人性自动化”。

2．转嫁营运资金的机会成本

占用大量的营运资金会给企业带来极大的浪费，然而，在传统的管理模式下，企业通常不把营运资金的时间价值纳入绩效考核因素，各个基层单位不用承担营运资金的机会成本，由此造成了营运资金的使用单位缺乏降低营运资金占用水平的动机。在流程管理模式下，如果将营运资金的机会成本转嫁到各个具体的流程，则各个流程为了提升自身的绩效，必然会努力提高营运资金的使用效率，降低营运资金的占用水平。

3．加强供应链企业之间的合作

营运资金的管理水平与业务流程的运行效率紧密联系在一起。提高业务流程的运行效率不能单靠企业自身的力量，外部的供应商和客户发挥的作用越来越重要。因此企业需要尽可能完整地构建从原始供应商到最终消费者的供应链网络，与其他供应链企业合作建立信息共享平台，提高供应链流程的运行效率，降低供应链的营运资金占用水平。最终从供应链流程的改善中获得收益，降低自身的营运资金占用水平。（万方数据）