如何完善企业供应链的整合机制

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供应链管理是近年来适应新的竞争环境而出现的管理理念和管理模式，我国很多企业已经加入或实施了供应链管理，但由于企业的供应链管理观念及管理技术等方面的制约，使我国供应链管理中存在许多阻碍其优势发挥的因素。因此，采取各种措施，构建供应链的整合机制，对我国企业实施供应链管理、获得供应链的竞争优势非常必要。

供应链管理及其竞争优势

供应链是指从原材料到制成最终产品、再到消费者手中的过程中，由供应商、制造商、经销商、物流商、最终顾客乃至供应商的供应商等，围绕其中的核心企业所形成的网状链，它联结了从需求原点到供应原点的全过程。供应链管理是指围绕核心企业，运用系统与集成的思想和方法，对供应链的物流、资金流、信息流等进行计划、调配、协调、控制和利用，以最大限度地降低供应链联盟企业的消耗和浪费，实现供应链整体功能最优，从而提高顾客的满意度，实现企业的竞争目的。

供应链管理是近年来适应新的竞争环境而出现的一种新的管理理念和管理模式，据统计世界上已有80%的企业实施了供应链管理，并带来了竞争优势：通过核心企业迅速构建创造顾客价值的供应链体系，提高了对市场需求的反应速度；企业在资源有限的条件下，通过构建供应链整合利用外部资源，保证和提升了企业的核心能力，分散了企业的经营风险；根据交易费用理论，现代竞争环境下完全市场化和纵向一体化在资源配置方面都具有缺陷，而介于两者之间的供应链战略联盟则兼具上述两者的优势特征，即拥有纵向一体化在企业内部配置资源的交易成本优势和完全市场化由市场配置资源的效益优势；博弈论分析的结果证明，只有在建立供应链战略联盟的条件下，各企业才能实现收入最大化，而供应链管理使企业间的关系由原来的纯粹竞争变为竞争与合作的战略联盟关系。实践证明，供应链管理做得好的公司比一般公司的成本占销售收入的比例要低3-7个百分点，企业的总成本降低10%，按时交货率提高15%以上，订货——生产的周期缩短25%-35%，生产率提高10%以上。有效的供应链管理使由松散的独立企业构成的供应渠道变为效率更高、竞争力更强的合作团体。

我国企业供应链管理中存在的问题

现实中的供应链，大多数是按照核心企业的好恶来选择成员、确定规则的，而且在构建的供应链中存在企业经济力量和影响力量相差悬殊的现象。在我国企业供应链管理中，会看到这样一些现象：强势企业一旦与供应商约定了价格，就不管供应商的成本，例如：供应商送货上门时，企业只考虑自己的便利，有时让供应商等几个小时甚至几天才开始验货，或故意延迟付款等；供应链核心企业随时改变订货计划，而供应商不能及时获得信息，造成供应商的库存增加，更有甚者，核心制造企业切换生产线，造成供应商不可逆转的库存成本；大型零售商凭借自己的实力，对制造商的商品收取货物上架费，零售商和制造商的合作就像玩“过家家”游戏，说翻脸就翻脸；在构建供应链的过程中，上游企业隐瞒信息，虚报能力，导致供应的商品不符合下游企业的要求，给自己、下游企业以至于整个供应链带来损失；等等。可见，供应链管理实践中存在着以大欺小、以强欺弱、互不信任、互相隐瞒信息的现象，这些现象加大了供应链的风险，且影响了供应链战略合作伙伴关系的维持，双方企业博弈的结果是都不会获得最大化的收入。供应链尽管是适应动态环境的产物，具有绝对的动态性，但在一定时期只有保持相对稳定性才能获得竞争优势，而且现代竞争已经从单个的企业与企业之间转向供应链与供应链之间，因此，构建供应链的整合机制，加强供应链管理是我国企业面临的现实问题。

供应链整合机制的构建

供应链优势的产生是建立在各企业互相信任、互相协作、利益共享、风险共担的基础上的。要获得供应链的竞争优势，供应链联盟企业必须共同建立对供应链的整合与管理机制。

树立“利益共享、风险共担”观念，并建立相应的保障机制

供应链的构建是各企业尤其是核心企业利益驱动、求生存图发展的结果，“利益共享、风险共担”是供应链得以长期维持的基础。在供应链上的各企业与核心企业共担风险的条件下，还要求获得相应的经济利益和更好的发展机会。因此，核心企业必须考虑平衡各企业的利益，建立“竞——合——发”的机制，互利互惠，以巩固、发展供应链，提高供应链的整体竞争力。根据博弈论的分析，在上下游企业无数次博弈的前提下，若博弈双方互相合作，则双方获得的收益都是最大的；若一方选择不合作，则其在无数次的博弈中损失会大于所得，只有在有限次博弈即一次性博弈中获利，而这样的合作也将是一次性的，核心企业或非核心企业都必须付出代价寻找新的合作伙伴。因此，各企业尤其是核心企业首先要树立“利益共享、风险共担”的观念，坚持双赢原则，不能将自己的利益建立在他人的损失之上。同时还要建立相应的约束保障机制，比如严格的奖惩和制裁制度。从制度经济学的角度看，无论何种形式的组织，制度都是其有效运行的不可或缺的保证。

采取各种措施，构建供应链的信任机制

互相信任是供应链得以生存的保证。在供应链联盟中，核心企业对其他企业的信任主要是一种忠诚信任，即它们能够信守供应链协议，不会危害供应链的整体利益，不会背离当前所在的供应链；其他企业对核心企业的信任主要是一种能力信任，即核心企业有能力在不确定的市场环境下通过构建和领导现有的供应链获取更大的市场份额，提高整体效益，并让自己分享收益。由于现实中的供应链是出于核心能力、利用外部资源以迎合特定的市场机会构建的，再加上地理位置的分散及企业文化、企业战略等的冲突，因此信任机制的建立面临着较大的困难。而在各企业互不信任的条件下，会产生信息共享中的作弊行为和互相伤害行为，最终导致供应链合作关系的破裂，所以，各联盟企业应积极采取措施，保证信任机制的建立。包括：通过各种沟通手段（面对面的或以信息技术实现的）促进供应链良好信任关系的建立；与其他成员企业共同制定大家都应遵循的商业道德规范，公平的政策和制度，并给予相应的奖惩制度加以保证；在保证信用、竞争力的前提下，选择那些与自己的文化、社会背景等相似的企业作为合作伙伴；作为核心企业应不欺骗合作伙伴、确保合作伙伴有效经营等等。

构建供应链的协同机制，获得协同效应

协同是供应链的生命。构成供应链的各企业可能存在文化、工作流程和战略规划等方面的不同，如果不能有效整合的话，即使选择了良好的合作伙伴，建立了有效的信任机制，也未必能获得供应链的协同效应优势，因此，必须构建相应的整合机制以获得协同效应。要实现企业间的整合，首先是各企业尤其是核心企业内部的改造与整合，推倒企业内部的“墙”，为供应链整合打好基础、创造条件；其次是核心企业与其他企业间的整合，包括：

企业文化和战略规划的整合。由于供应链各企业所处的民族、区域不同，发展历史、经营哲学、产品特点等不同，因而可能会形成不同的企业文化和战略规划。而作为虚拟组织的供应链联盟在竞争环境下有自身的战略目标和追求，要求各组成部分在文化和战略方面必须协同一致。因此，企业除了在构建供应链时选择与自己的文化内容相近的企业作为合作伙伴外，还必须考虑与其他企业进行文化和战略的协调与整合，打造供应链的统一文化或使各家文化互相融合，增强供应链的凝聚力和竞争力。对于企业文化和战略的整合，往往需要企业进行“面对面”的交流与磋商。

业务流程的整合。由于各企业的业务流程是其独立设计的，且站在不同角度设计的流程会有不同的功能，例如一个企业的销售流程则是另一个企业的采购流程，因此供应链业务流程整合相对于单个企业来说复杂的多。James Champy认为，企业间流程重组是一条艰难的协调之路。目前许多研究者在这一方面提出了很好的构造模型，不管采用哪一种模型，以下几个方面都是必须考虑的：