如何推倒项目组内的“部门墙”

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案例故事:项目经理遇到部门间的“橡皮墙”

项目经理张松最近因为项目工作，需要与相关的9个部门沟通，得到了几个部门的大力配合，但也体会到“部门墙”的根深蒂固。他这次感受到的主要有三种形式。

表面上积极，实际上得过且过

在预约中，A部门积极相应，在沟通时，他们也承诺积极配合，但是谈到具体实质工作时，特别是需要其部门做出些改变或工作时，他们就会找到各种听起来合理的理由。这类部门在不影响自己利益的前提下还算配合，但是要想让他为了公司利益而多承担一点工作或自残一点，是很难办到的。

在沟通中，项目组与A部门接洽感觉是满意的，A部门表现和承诺的都比较积极，但是后来项目组提出了改善方案，对公司整体明显有利，会大幅降低公司工作量，但会少许增加A部门工作量，A部门对此也是非常清楚的，但A部门轮番找各种理由排斥。这种情况的主要原因是完全以部门利益为出发点。

能推就推，能拖就拖

很多部门会以各种理由推托沟通，从内心就不愿意了解更不愿意配合部门外的非常规工作。项目组一周时间邀请B部门经理9次，但均遭到各种理由的婉言谢绝，并且一周后，他又出差了。项目组没办法，就要求与其召开电话会议，他没有办法，最终接受。但是效果难以达到预期目的。

在沟通前就已经有了自己的立场，不予配合

很多部门在你还没开口前就把你定位为给其布置任务、寻找其工作漏洞的角色，所以一开始就抱着如何逃脱责任的心态。在再三邀请下，终于约定了C部门，在开始沟通时，虽然项目组首先明确了沟通目的和前提，但是C部门似乎一点没有理解，完全是从自己逃脱责任的角度出发。例如，项目组问其能否从财务的角度考虑分公司总经理应该关注哪些工作，他们的回答却是“我们只管提供数据，分公司总经理应该做什么，那是你们的事情”。

从表面上看大家似乎都没有什么原则性错误，但是这种软性的不配合总让张松感觉劲用在了棉花上，大大影响了项目的进度，可是项目组只是一个松散的临时机构，作为一个项目经理，张松并没有太多的权力去制约其它部门，但他又能有什么好办法去改变这种情况呢？

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在企业中临时组建的项目小组，因其特定的组织形态和职能特点通常存在很多工作障碍。如果不能很好地解决，工作将受极大影响。事实上，项目组织的管理难题，我们不妨从两个层面来分析。

一方面，以案例中张松为代表的基层项目组成员因没有奖惩权力，在与各部门沟通的过程中很难具有绝对的话语权和监督力，那么如何能保证自己参与的项目顺利进行，使得各部门人员积极配合工作？可以从以下四个方面入手。

在日常的工作中和各部门管理人员建立良好的人际关系

在双方协调合作中保持积极的态度，经常换位思考，为对方的工作提供很好的配合。中国有句俗话：将心比心。当彼此之间能真诚相待、相互支持，如果你遇到困难或需要对方帮助时，一般情况下不会被拒绝，那么和各部门管理者都能建立相对良好的关系时，其下属人员在参与项目工作时自然也不会太怠慢。

制定项目说明，并准确描述各部门职责及其对整个项目的贡献性

项目说明既起到统筹计划的作用又起到沟通的作用，各部门从中了解自己的工作范畴及需要提供的人员配置，并能根据它预测可能遇到的各种问题。

给各部门说明各自的贡献性，可以激发大家的参与热情，防止推脱。

制定项目进度表并按期汇报

向上级及时汇报工作进度，其实质是起到公开监督的作用，通过项目进度表，领导可以一目了然地了解项目进展状况。无论哪个关节出现问题都将导致项目的整体滞后，谁都不会想当出头鸟，所以谁都不会让自己成为拖项目组后退的人。

项目终结后及时提供总结报告

凡事都要有始有终，项目报告既是对整个项目的一个总结，也是对各部门配合工作的评述，更是为相关工作总结经验教训，以便在以后的工作中能更加顺利、有效地进行。

以上其实属于公司内部亚文化，培养好的工作方法和工作习惯往往比硬性的制度更利于自身工作的开展。

另一方面，对于经常有成立项目组必要的企业，应该制定一套完善的项目管理制度。一套良性循环的项目流程图可以帮忙项目组步步为营、稳步前进，及时发现问题、及时处理。在项目管理中可以分为硬件管理和软件管理两部分。

硬件管理包括项目组成员的组合评估、各成员项目工作评价表。这部分管理实际上是为了“做正确的事”。

软件管理包括项目执行中运用的专业工具、项目笔记、阶段成果确认、工作会议纪要等，这些内容都属于基础的方法论，也就是“正确地做事”。

没有规矩不成方圆。在一个严格的管理制度监控下，可以避免很多不必要的失误，减少很多无效的拉锯战。而一个正效应的亚文化则在完善的管理制度上，对整个项目管理锦上添花。