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医疗共同体的4S服务是如何炼成的

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文章来源:泛普软件

刘帆和他的14位同事,经常需要扮演一下“病人”的角色。转诊是否方便?是否能通过视频,“见”到知名医生?预约挂号可以吗?刷卡是否流畅?享受的服务是否足够VIP?

刘帆,北京大学人民医院(以下简称:人民医院)院长助理,骨科副主任医生,正参与到一项尝试中。这项尝试与他的另一个身份有关:医院的信息中心主任。

他和中心其他同事的“角色扮演”,正源于他们一直在改进的信息系统,而这些尝试,可以提高整个医院的业务流程效率。在新医改中,“信息化”是“四梁八柱”之一柱,也是唯一的技术支柱。

和三年前相比,这家三级医院,没有扩大地盘,没有增加床位,没有延长工作时间,依然是人满为患,但每天就诊的病人却多了近一倍——从4000余到7000左右。这意味着,每个病人,享受同样的治疗,时间几乎缩短了一半。注入了IT“智商”的医疗体系,由此变得更加便捷。

变化,不仅仅如此。

4S店

2007年9月底,一位普通的转诊病人,享受到了VIP级的服务。人民医院刚成立的医疗卫生协调管理中心从德胜医院接回该病人,刘帆和同事们跟随他的所有就诊活动,仔细观察看病流程是否顺畅,如果病人没有专业人士的指引,病人是否可以完成整个流程;如果病人康复需要转到社区医院,是否有医生推荐,手续是否冗杂。

这一切,源于2007年9月诞生的一个新“物种”:西城区卫生医疗服务共同体。也源于医改最初就确定的理念:小病进社区,大病进医院,康复回社区。

刘帆很喜欢把现在的医疗服务共同体,比作是4S店。“譬如你去4S店买车,见到销售,验车,上牌照,上保险,抛光打蜡装饰,是一条龙服务,每个环节有专人负责。同样的道理,进了共同体,就像进了4S店,根据你不同的健康需求,我们内部就能给你协调好,究竟在哪个层级的医疗机构进行诊断治疗。因为这还有个知识不对等的问题。”

在这个共同体中,以人民医院牵头,有两家社区医疗服务中心,服务中心下面分站,共7站,负责一个街道或一个区域,总共覆盖23万人口。

对于病人来说,自己的健康服务、慢病管理、疾病治疗等是需要有连贯性的记录。但之前,这最基本的连贯性却没法做到。

病人如果先去社区医院看病,如果有必要转诊,还需要到大医院进行二次挂号,无形中增加了时间成本。而另一方面,“从一个医院转到另外一个医院,平均每个人要多花一千块,为什么呢?因为从这个医院量好的体温、血压、验好的血,还有拍的X光、CT,所有这些东西到另外一家医院都要全部重来,这就产生了巨大的费用,时间也耽搁了,这些都是巨大的浪费。”IBM全球副总裁兼IBM中国开发中心总经理王阳的话一针见血,事实上,这些资料都存在,只差设立一个集中的电子健康档案,共享起来。

“病人觉得既然你们全都割裂开,那么不管是什么问题,我就去一家能解决我所有问题的医院看,所以很多人跑到大医院,小医院没人去。”刘帆说。

但大医院,抑或说是三级医院因为设备、人力等的昂贵,即使看个普通感冒,费用也相对较高。

原本合理的医疗机构体系,塔尖是三级医院,塔中是二级医院,塔基才是一级社区医院。但现在却倒立了,这最终导致:看病难,看病贵。

但现在,或许西城区医疗服务共同体尚未是一个理想的医疗“4S店”,但至少,无论你进入哪个医疗机构,最终你都会被妥善安置在最合适的地方。

烟囱

医疗“4S店”,之所以是新生事物,是因为“烟囱”的存在。

实际上,在我国的医疗体系中,各级医院有着清晰的界定:社区医疗的定位是六位一体,具有基本医疗、防病保健康等六大方面的功能;二级医院的基本定位于常见病、多发病、普通病、慢性病,和一些康复住院治疗;公立的三级医院定位于疑难急重症和突发的公共卫生事件。按照医疗布局规划来讲,一级医院就是社区卫生服务中心,不设有床位,住院基本在二级医院、三级医院。

虽然定位清晰,但三级结构的医疗服务和医疗机构之间,却没有很好地整合在一起。最根本的原因:权属。而这导致了信息的不共享。

在北京,医疗机构有八种权属关系,譬如人民医院是卫生部直属单位,还有的是市属医院、区属医院、企事业单位医院、军队医院和民营医院等等。这使得彼此间的信息系统,都是信息孤岛,亦像矗立在北京城的硬邦邦的“烟囱”,彼此无法联通。

2006年底,在主导人民医院信息化改革的同时,刘帆和人民医院的同事们开始构思寻求思路改变现有的模式。

“当时和IBM是合作伙伴,它给我们引入了RHIN的概念,即区域医疗协作。后来我们了解到,整个这套理念在美国、在西方国家叫'IDS’,已经存在很久,在医疗行业里是提供整合性的医疗卫生服务,我们试图思考,是否可以在我们周围的环境中打造一个类似的体系。”

但医院权属没有改变的情况下,“IDS”只能是镜中花,水中月。

引入政府资源,成了最迫切的难题。

恰好,2007年初,北京市政府和西城区卫生局开始考虑成立一个医改试点。作为西城区的领头羊医院,人民医院开始和西城区政府一拍即合,开始了联动探索。

西城区的医疗卫生规划包括了从社区服务站到社区服务中心,到所属二级医院的合理分布,西城区包括七个街道,每个街道都有一家二级医院,而且每家二级医院都具备特长,骨科、中医、肛肠等一应俱全,并且互相不存在直接的竞争关系。

在利益关系相对简单的前提下,有了政府资源的介入,信息共享和互通互联便成了首要的工作。“要做信息的共享和集成,不可能打破原有的系统,不能推倒重来,投资都会很大。所以,当时的考虑就是通过SOA架构(面向服务的架构),通过信息化的平台,对病人在健康和疾病相关服务过程中所涉及的数据进行整合,以病人的流向为导向,串起各医疗机构的衔接和整合。”刘帆说。

而针对“不去社区看病,并不是说社区条件不好,而是对社区医生不信任”的现象,由三级医院专家医师带头,共同体对医师开展各种继续教育的课程,包括查房、识别会诊的教育等,并共同制订转诊标准、转诊流程、转诊指征等,同时进行持续性的终生培训

现在,共同体已经初步实现了从社区卫生站进行病人健康管理,预约医生、预约检查,就诊的绿色通道、会诊、健康档案共享等等功能。

至于的利益问题,事实上,纵向链条理顺后,每一家医院的利益并没有得到损害,反而因为资源利用合理,提升了效率。如人民医院2006年的收入是10亿多点,到了2008年的14亿多元。而平时门口罗雀的社区医院,也回收了普病、慢病、康复等病人。

安内

“攘外”,必先安内。

在探索医疗服务共同体,人民医院自身的信息化建设,亦是需要跑步前进。

三年前,所有人,包括医生和病人,都对这家医院的信息系统怨声载道。

病人有自己的条形码卡片,但这个条形码唯一的用处,就是在下次挂号的时候,刷入自己的身份信息,省得再输入一次,而在看大夫、做检验、取药、查询报告时都不能用,导致整个流程手工操作,冗余复杂。另一方面,设备管理、供应很差;医院的数据不能实时地被掌握,究竟花多少钱去购买设备,究竟花多少钱去改善环境等等决策,就会滞后,更存在舞弊风险。

事实上,人民医院的信息化,起步得并不晚。1996年初,便和卫生部一起,开发了第一套HIS(医院信息系统)。但此后十年,各种电子软件厂商如雨后春笋冒出来,其他医院的信息化动作不断,人民医院却始终止步在HIS系统。

2006年,信息改革终于迫在眉睫,人民医院信息化建设委员会成立。刘帆接手信息中心的管理——与一般的技术人员出身的IT总监或CIO不同,医院的信息化,需要管理者本身对医院的业务、医药流程等非常了解。

第一步,全面调研业务需求和管理需求;第二步,对所有的硬件、软件进行了一次清理,包括墙上的这个点到底到哪个交换机,服务器到底有多少台,每台机器的配置、性能、保修期等。

2007年初,仅有的三套系统,老版的住院系统,新版的门诊系统,白塔寺分院区的信息系统,还是不匹配的。这意味着,门诊和住院间的信息流通不顺畅,而白塔寺的病人转诊,在那边办出院手续,这边还要办入院手续,很是繁琐。2007年上半年的任务,便是升级住院系统,并把白塔寺院区进行合并,使得全院只有一个信息系统,这样病人财务结算都是很方便的。

在推进IDS的同时,2008年,人民医院开始做ERP,包括财务、物流一体化。

开源,节流,如果从管理出效率的角度来看,这些信息化的表现,使得人民医院更像一家“智慧而精明”的企业了。

而2009年,它希望自己能更加智能一点。

“2009年,我们开始耕耘BI项目(业务智能分析),是希望把医院信息系统进行数据仓库的提取、筛选,集中的存储,对所有的数据进行分析,希望从数据里提炼出利用率、效率、疾病管理的问题、药品收益、医保卡等等相关的数据,这些数据不仅有利于医院提高自己的运营水平,同时有利于把这些数据提供给公立医院试点改革相关的政府部门,为他们剖析公立医院到底补偿多少做一个最初的依据。我们在BI项目里要实现财务的指标、业务的指标、效益的指标等等。”刘帆的表述,显然希望医院能更“节流”。(21世纪经济报道)

 

发布:2007-04-21 10:31    编辑:泛普软件 · xiaona    [打印此页]    [关闭]
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