如何制定IT外包行业中有效的进度表
进度表的意义:外包行业，客户很重视项目提交的时间准确性。在项目准备阶段，项目组需要制定进度表。这份进度表可粗可细，他是和客户沟通的重要方式，让客户了解项目组对项目的理解程度，并和客户取得对项目阶段、时间和成果的统一认识。同时也体现项目组对人员结构，技术准备的考虑。一般详细的进度表在六个月时间段内，准确度会较高，在对进度表达成一致后,项目组可以按照进度表安排人员的任务。
进度表包括详细任务表，开始时间，结束时间，任务负责人,任务排序和里程碑几个步骤。
第一步：制定详细任务表（WBS）
由于WBS需要项目组成员包括用户都要认同，所以在制定WBS时，应邀请各方人员包括客户参与。在做WBS时，需要先理解一些项目的资料，比如说：项目投标书和需求规格文档，了解项目需要解决的问题和成功的标准等方面。然后对每个模块中的每个功能点进行划分。每个任务划分可以根据组织的成型模板或项目组的经验，同时需要项目组成员的集体智慧，对项目不同阶段的任务进行确定。每个低层次任务的持续时间最好不超过40工作小时，否则任务不好跟踪,如果一个任务的时间超过40小时,需要在进行细分。当然任务的颗粒度可以根据不同项目需要，拿J2EE方式来说，采用分层开发模式即一个开发人员负责JSP而另一个负责EJB/JDO时，颗粒度要稍细而且还需留出层与层之间连调的时间，若采用模块开发即一个开发人员负责从JSP到EJB/JDO的开发，颗粒度要稍粗些。确定完任务，可以对它们进行归类，组织好各个任务的层次结构(这时可采用软件开发生命周期或职能部门等方式来组织)，要注意有了层次结构后的任务的表达方式的易读性。而后需要安排每个任务的负责人，主要的原则是任务的特点和人员能力及特点的匹配度，当然，必须考虑人员本身的意愿。
第二步：预计每个任务的时间以及交付物
预计每个任务的时间是由每个任务的负责人来制定，然后由项目经理来协调完成。对每个任务的时间的估计需要一些经验或技术来完成。经验可以来自于项目组成员或组织或者是行业数据。还可以用一些估算技术来进行如功能点或Dephi技术。每个任务初次估计完成后，要安排任务完成的先后次序。我们可以借助于工具，如MS Project。次序出来之后，可以得出任务的开始及结束时间和项目的关键路径。这时候，项目组要再次考察在关键路径上的任务，看是否可以进行一些调整，如人员的人数或者调配能力更合适的人。而且可以提供项目的一份风险列表。有一点特别注意，在项目时间特别紧张的项目，也应该最好预留公众假日/必要的培训。另外，想缩短项目的周期，靠增加人员只能部分解决问题，缩短的时期而且最好不要超过原周期的25%。每个任务都要说明交付物，是代码还是对应文档或者客户签字。
第三步：制定里程碑
在制定任务后，可以根据项目的需要和客户一起制定里程碑，这反映了项目组的阶段性成果，是项目各方面成员的有效沟通手段。而且通过对里程碑的管理，能及早发现项目问题。
第四步：及时跟踪管理进度表
完成以上三步，进度表的第一个版本出来啦，但这只是万里长征的第一步！这是进度表的第一个基线。项目需求是会变化的，进度表也要随之调整反映需求变化。每个人的任务都根据进度表来安排，而且项目的状态也需要更新进度表，要比较计划的时间和实际时间的不同来分析起发生的原因，及时采取行动，修正偏差，必要时，修改后面的任务及人员安排，同时更新项目的风险列表。并且也应该把任务的完成情况记录到项目总结文档或历史数据库中以便为以后组织的类似项目提供更准确的估算。
进度表包括详细任务表，开始时间，结束时间，任务负责人,任务排序和里程碑几个步骤。
第一步：制定详细任务表（WBS）
由于WBS需要项目组成员包括用户都要认同，所以在制定WBS时，应邀请各方人员包括客户参与。在做WBS时，需要先理解一些项目的资料，比如说：项目投标书和需求规格文档，了解项目需要解决的问题和成功的标准等方面。然后对每个模块中的每个功能点进行划分。每个任务划分可以根据组织的成型模板或项目组的经验，同时需要项目组成员的集体智慧，对项目不同阶段的任务进行确定。每个低层次任务的持续时间最好不超过40工作小时，否则任务不好跟踪,如果一个任务的时间超过40小时,需要在进行细分。当然任务的颗粒度可以根据不同项目需要，拿J2EE方式来说，采用分层开发模式即一个开发人员负责JSP而另一个负责EJB/JDO时，颗粒度要稍细而且还需留出层与层之间连调的时间，若采用模块开发即一个开发人员负责从JSP到EJB/JDO的开发，颗粒度要稍粗些。确定完任务，可以对它们进行归类，组织好各个任务的层次结构(这时可采用软件开发生命周期或职能部门等方式来组织)，要注意有了层次结构后的任务的表达方式的易读性。而后需要安排每个任务的负责人，主要的原则是任务的特点和人员能力及特点的匹配度，当然，必须考虑人员本身的意愿。
第二步：预计每个任务的时间以及交付物
预计每个任务的时间是由每个任务的负责人来制定，然后由项目经理来协调完成。对每个任务的时间的估计需要一些经验或技术来完成。经验可以来自于项目组成员或组织或者是行业数据。还可以用一些估算技术来进行如功能点或Dephi技术。每个任务初次估计完成后，要安排任务完成的先后次序。我们可以借助于工具，如MS Project。次序出来之后，可以得出任务的开始及结束时间和项目的关键路径。这时候，项目组要再次考察在关键路径上的任务，看是否可以进行一些调整，如人员的人数或者调配能力更合适的人。而且可以提供项目的一份风险列表。有一点特别注意，在项目时间特别紧张的项目，也应该最好预留公众假日/必要的培训。另外，想缩短项目的周期，靠增加人员只能部分解决问题，缩短的时期而且最好不要超过原周期的25%。每个任务都要说明交付物，是代码还是对应文档或者客户签字。
第三步：制定里程碑
在制定任务后，可以根据项目的需要和客户一起制定里程碑，这反映了项目组的阶段性成果，是项目各方面成员的有效沟通手段。而且通过对里程碑的管理，能及早发现项目问题。
第四步：及时跟踪管理进度表
完成以上三步，进度表的第一个版本出来啦，但这只是万里长征的第一步！这是进度表的第一个基线。项目需求是会变化的，进度表也要随之调整反映需求变化。每个人的任务都根据进度表来安排，而且项目的状态也需要更新进度表，要比较计划的时间和实际时间的不同来分析起发生的原因，及时采取行动，修正偏差，必要时，修改后面的任务及人员安排，同时更新项目的风险列表。并且也应该把任务的完成情况记录到项目总结文档或历史数据库中以便为以后组织的类似项目提供更准确的估算。