2008商业新思维：去中心化时代

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    在纽约，人们短暂停留在麦当劳汽车餐厅，把头伸进服务窗口，要两个汉堡包、刷信用卡，接受服务人员温柔的问候，然后开车到下一个窗口取食物。而这时，排队来到服务窗口的下一个人发现，里面竟空无一人。当然，你并非在和空气交易，和你对话的是来自菲律宾马尼拉的客户服务和呼叫中心。这意味着，你在向一万公里之外的人发号施令之后，几秒钟的时间内，你眼前会出现所要的一切东西。

    越来越多的消费者正在习惯这种异地、同步式的商业交易或合作。诺基亚在印度的工厂为满足中东客户需求，可能要同时整合美国、中国、印度当地的资源同步工作，从而能在最快时间内交付来自中东的订单；而Google开发的手机操作系统，也调动了全球的研发资源，然后在中国台湾和韩国等地交付订单……

    对真正意义上的跨国公司来说，它们正享受着全球化带来新一轮好处。在通常意义上，一个完整的跨国公司全球组织架构，必需是有某个区域中心作为总部，而且这个总部往往设立在欧美等发达市场，然后再向全球各个分支机构发号施令，来协同开发市场和客户。

    但现在，更进一步的做法是，淡化中心总部的作用，或干脆将某个业务、职能总部迁到中国、印度这样的新兴国家市场，以真正发掘和利用全球性资源。

    最激进的实践者是IBM，它将全球服务交付中心放在了巴西圣保罗市、将全球采购总部迁往了中国深圳（这是IBM成立90多年以来，首次将负责全球某一项具体职能的部门迁移到美国之外的地区）；人力资源总部在菲律宾的马尼拉、客户支持总部在澳大利亚的布里斯班、技术销售支持总部在马来西亚的吉隆坡和印度的班加罗尔——几乎没有传统意义上的完整“全球总部”了。

    这意味着，IBM已不再是20世纪“跨国公司”的代表。在旧体制下，“蓝色巨人”完全依靠分布在不同国家和地区的160多个“迷你IBM”运行，它们各自“植根”于当地市场，彼此鲜有关联。但现在IBM完全颠覆了这一规则，来自任何一个国家的客户需求都可能被交付到其它国家和地区处理——IBM将选择最适合完成该项目的地方，因为那里有最匹配的人才、最合适的成本，或两者兼而有之。

    英特尔也是这个思路的支持者，它曾在去年将渠道平台事业总部迁移到上海。除了IT行业，而另一家全球知名的制造业公司霍尼韦尔，于2007年11月宣布将其全球电子材料总部迁移到上海。“将某一个全球的事业总部迁移到别的国家，我想现在这么做的公司不多，但它会成为一个未来的趋势”，霍尼韦尔大中华区总裁沈达理对《环球企业家》说。

    痛苦转型

    巴西圣保罗市的IBM全球服务交付中心曾是IBM生产大型主机的工厂，而如今在光洁的金属架构屋顶下面，取代生产和装配流水线的是数百个小隔间的办公区域，一排排地延伸，几乎有一个球场的大小。几年前，这个历史上的“大型主机工厂”不过为了满足巴西用户的需要。而今天，它承担包括软件开发、程序设计、运营维护等不同的功能，为来自加拿大、墨西哥、南非和美国等40多个国家的100个客户提供交付服务。

    这是IBM全球CEO彭明盛（Samuel.J.Palmisano）愿意看到的。IBM近三年以来一直致力于转型成一家“全球整合企业”，这种商业运作形态日渐成熟：巴西圣保罗的IBM咨询顾问为加拿大皇家银行设计金融系统解决方案，以色列团队维护某南非港口的数据中心，北京的工程师为日本客户进行软件测试……总之，全球的资源要用来整合服务于全球市场。

    三年前，在经历了公司利润增长下滑和裁员的震荡后，IBM开始了这个有些“冒险”的探索。彭明盛委任罗伯特·莫菲特（RobertW.Moffat）作为负责全球整合的副总裁，罗伯特和他的团队历时数年考察不同国家和地区的人才技能、教育状况、语言分布、市场特征、经济发展环境甚至政治稳定状况等多重因素，最终确定将在哪些地方建设哪些职能总部。