家族企业突破成长瓶颈的路径探悉

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    A集团公司是典型的家族企业，由董事长创立于1987年，以生产生发、养发、防脱发及护肤系列产品为主导。集团总部设在北京，在北京、郑州和温州分别设有家族全员持股的主营性子公司，其中董事长占绝对股份，剩余股份由五个子女平均持有。主营型子公司主要负责产品的生产和所辖区域的产品销售。在大连、上海、杭州、山东、广东等地还分别设有由单个家庭子女独资所有的销售型公司，负责所在省份的品牌推广和产品销售工作。其他省份则通过设置办事处进行产品销售，产权归集团所有。鉴于产品治疗效果较好，经过20多年的快速发展，A集团已经成为全国生发行业的领导品牌，目前正全力打造在国际上具有竞争力的中医药品牌，拟于2010年上市。

    总结A集团的发展历史，可以概括为以下几个特点：以董事长为核心的决策模式；以家族成员为中心的集团股权构成；以家族为中心的粗放式管理。但是，上述几个特点并不能与“国际中医药品牌和2010年上市”的战略目标相匹配，甚至凸显了目前A集团在公司治理与管理方面的诸多问题。

    第一，由于是家族企业，鉴于董事长的家长权威和绝对股权，在过去20年的发展过程中，A集团的发展更多的依赖于董事长的个人决策和个人魅力。但是，随着时间的推移，如何实现家族企业从第一代领导人到第二代领导人的平稳过渡、保持企业的基业常青是目前A集团面临的最重要的问题。

    第二，集团的董事会由全体持股家族成员和部分创业元老组成，由于缺乏科学健全的决策机制，集团决策话语权均集中在家族成员手中：一方面其他家族成员的决议经常面临董事长的“一票否决”；另一方面，董事会即家庭会议的混乱导致了家族成员之间议而不决、决策效率低下。

    第三，家族管理风格比较浓厚，家族执行董事比例过高，所有家族成员集所有权、决策权和关键管理权于一身，使得集团管理层面临较为严重的多头领导。同时管理层多为跟随企业十几、二十年的老员工，虽然有很高的忠诚度，但部分岗位的领导者能力和岗位需求匹配度较低。集团的平均管理效率和管理水平不高，距离上市公司管理要求有一定差距。

    未来，A集团要实现跨越式发展，必须实现以领导团队为核心的集体智慧模式、加强集团的精细化管理水平。对于渡过成长阶段家族企业会面临着成长的瓶颈。仔细深入分析我们可以发现，家族企业成长的瓶颈往往会源于以下三个方面：

    控制权争夺中的战略迷失。早期家族企业的成功源于家族创业团队的稳定、家族企业带头人的领导魅力、领导人对市场机会的准确把握等诸多因素。股权是家族企业创业发展的独特标志，在家族企业创业的早期，市场环境的复杂性和动态性使得家族企业随时面临着夭折的危险，而以血缘为基础的家族式创业的团队能够更强的抵御市场的风险。患难见真情，在这环境下发展起来的家族企业更加的坚信了创业者对家族成员的信任，创业成功后，家族成员分享创业的成果，就成就了家族股份为主导的股权成分。当企业的第一代创业者逐渐衰老时，第二代继承人问题便凸现出来。通常中国的传统观念里要“子承父业”，创业者会在第二代子女中进行挑选，这变引发了家族成员内部的继承人的争夺，如果能够从家族内部找到德才兼备的候选人则皆大欢喜。但往往家族企业面临着无法找到合适继承人或者继承人之间兵戎相见的僵局。

从本质上而言，这是家族成员所有权与经营权合而为一的矛盾，也就是创业之初，所有者家族成员就是企业的实际经营者，继承者之间的兵戎相见表面上是对经营权的争夺，领导团队对权力的争夺直接体现在家族企业发展战略思想的不统一，导致了家族企业业务战略方向和目标的迷失。

    快速发展中企业与家族博弈。在家族创业的早期，家族企业中家是大于企业的，也就是说企业的事情说到底都是家里的事情，这种家文化也保障了家族企业在早期创业的稳定性。家族企业在创业早期依靠家族成员、朋友为团队进行创业，血缘和亲情融合组成了强劲的联盟，具备了市场契约模式所不具备的稳定性，这种稳定性成为家族企业早期市场竞争的独特的优势。当家族企业逐步做大后，企业规模扩张带来的对管理和技术人才的需求决定了，以忠诚和信任为第一准则的家族创业成员面临着与企业发展的不匹配。越来越多的家族外员工加入企业，就会出现企业利益与家利益的冲突，演化为家族利益、企业整体利益和员工利益的三方博弈。引进管理和技术方面的职业经理人成为支持家族企业继续快速发展的重要途径。因此，家族企业首先面临着创业元老何去何从的问题，这些问题加上职业经理人对企业期望，将会出现职业经理人与家族企业水土不服的症状，最终职业经理人只能得到离开企业的失败结局。