沃尔玛中国战略转型

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　　经理人网投稿文章。（作者:丁涛）

　　近几年，一度沉没于中国市场的沃尔玛异常活跃，举动惊人。2006年3月，宣布5年内将在华新招募15万名员工；2007-2008两年间，在华新开53家店，是1999-2005七年开店的总和；2009年仅1月份就开出了18家新店；2007年2月低调宣布以10亿美元的价格收购好又多35%的股权；2007年10月，新天津配送中心正式投入使用；2008年12月，嘉兴配送中心也开始运营。至此，沃尔玛以华南深圳（改建后）、华北天津、华东嘉兴三大配送中心为核心，中路突破、两翼齐飞的战略格局已经形成。

　　以嘉兴配送中心为例，嘉兴配送中心于2007年10月开工建设。在此后不到两年的时间，沃尔玛先后进入嘉兴周边三省（江苏、安徽、浙江）区域内的13个城市，其中11个三线城市。至2009年7月初，沃尔玛已进入嘉兴配送中心周边三省区域内的19个城市（包括上海）。其中，距嘉兴配送中心最远的是北面的淮安、西面的合肥和南面的丽水（如下图）。这三个城市与嘉兴之间都有高速公路相通，且都在嘉兴配送中心的辐射半径（480公里）之内：从嘉兴沿京沪高速公路至淮安的行程约为400公里；从嘉兴沿合宁高速公路或合芜高速公路至合肥的行程约为440公里；从嘉兴沿杭金衢高速公路至丽水的行程约为340公里。沃尔玛正在围绕配送中心开展周密的城市布局，复制其在美国的扩张模式。正如格拉斯所言：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干的好的话，那就是配送中心。”

　　与前十多年（1996-2005）的状况相比，沃尔玛在华变化可谓翻天覆地。作为全球最大的零售商，沃尔玛的巨变必然会给中国零售业带来深刻的影响。本文意在解读沃尔玛在华缘何巨变。

　　一、“水土不服”到“入乡随俗”的转变

　　中国市场的地区差异及其游戏规则与美国文化的格格不入使沃尔玛经历了一个漫长的学习和摸索过程，逐渐实现由“水土不服”到“入乡随俗”的转变。

　　1.改变直购原则。针对中国供应商（制造商）数量多、规模小、信息化水平低的现状，沃尔玛改变其在美国一贯奉行的直购原则，与中间商（贸易商）合作。一方面，通过中间商更容易找到合适的供应商，降低搜寻费用；另一方面，中间商在获得部分采购权的同时，也要负责组织物流或支付第三方物流费用，这可作为沃尔玛在中国形成完善物流配送体系之前的权宜之计。

　　2.收取“赞助费”，增加营业外收入。沃尔玛是典型的向供应链要利润的零售商，从不向供应商收取“进场费”。而在中国，物流难题致使沃尔玛无法向供应链要利润，因而没有表现出原有的底成本优势。2003年，沃尔玛开始向供应商收取节日活动费用等所谓的“赞助费”。

　　3.选址转向市中心。沃尔玛进入中国初期坚持在城乡结合部或郊区开店的选址策略。如2003年沃尔玛在北京开设的山姆会员店位于阜石路与西环路交叉处，而目标顾客却集中在亚运村、中关村及北京东部的“有车族”消费群。这显然与中国消费者就近购物休闲的消费习惯背道而驰。2005年，沃尔玛放弃了郊区化选址策略，走向市中心。如后来在北京新开的知春路分店、宣武门分店都位于市中心。

　　4.成立工会、建立党支部。2006年7月底，沃尔玛在中国分店开始成立工会，打破了沃尔玛在全球不建工会的惯例。2006年8月，沃尔玛中国分店开始建立党支部。这标志着沃尔玛已融入到中国市场的游戏规则之中。

　　5.放权应对复杂多变的中国市场。中国消费市场发展不平衡，不同区域在消费能力、消费习惯等存在巨大差异。对此，沃尔玛在美国奉行的集权管理显得灵活性不足，反应迟钝。2007年7月沃尔玛开始给予分店更多的供应商选择权和商品定价权，从而提高了区域市场运作的灵活性。