10%战略+90%执行=成功

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    恰恰相反，公司的绩效更多地是来自战略选择而不是它的执行能力。

    现在商界有一个流行的说法：成功等于10%的战略加90%的执行。

    我不确定是谁是第一个说这话的人。也许是ABB的前CEO珀西·巴纳维克。在上世纪90年代早期，ABB连续几年被评为世界最佳公司，巴纳维克也被誉为领导天才，外界纷纷称赞其卓越的战略造就了ABB的成功。“胡说”，他反驳道，巴纳维克把话说得简洁明了：“在商界，成功只有10%是基于战略，90%在于执行。”

    其他CEO的话也如出一辙。去年，我参加了由当今最佳CEO之一的罗技总裁卢卡（GuerrinodeLuca）主持的会谈。卢卡用了一模一样的字眼。罗技的成功是因为某些了不起的战略吗？完全不是，卢卡说，罗技的成就要归功于数千名员工日复一日的努力工作。他提醒在座的人：毕竟，成功只有10%是战略，90%的是执行。

    下一次有人这么说的时候，你四处看一下，极有可能会看见人们纷纷点头赞同。这句话是多么正确呀，我们似乎在说。任何一个聪明的MBA都会策划出一个新战略，我们会这么想，但是，难的是执行，把梦想家和实干家区分开来的是执行。

    成功等于10%的战略加90%的执行。听起来很有道理。但是，这是正确的吗？

    根据某些定义，这个说法是正确的。在很多刚刚起步的公司里，超过90%的员工把时间花在执行上，不到10%的人把时间花在制定战略上。实际上，在大多数公司里，执行和战略的人员比例是99%比1%。随便找一家员工人数在1万的公司，我不相信公司专门有100多人负责制定事关公司方向的基本战略。微软在全球有7万员工。我们真的以为微软有7百多人主要负责关于公司战略的问题吗？不是这样的。绝大多数人做的是设计产品、处理技术问题、销售或客服。他们的工作是做事情，而不是制定战略。

    进一步说，即使那些参与制定战略的经理们也把大多数时间都花在执行上。他们每天花在管理运营上的时间要多于花在考虑重大决策上的时间。微软的CEO鲍尔默把很多时间花在讨论产品、监管运作、或管理执行上。在大多数公司，只有少数几个人专门负责制定公司的战略决策，例如制定新的计划、收购哪家公司、进入哪些新业务、如何应对竞争对手的举措等等。

    因此，成功是10%的战略和90%的执行这个说法似乎很有道理。这个划分反映了我们如何分配我们的时间。再者，这么说还有另外一个目的。CEO们喜欢重复这句话是因为它听起来很正确。这个说法弱化了他们的个人作用，把功劳给与了员工，甚至有可能激发员工更加努力工作。强调执行的重要性会让那些埋头挥汗工作的普通员工觉得自己很重要。

    但是，接下来我们看一看这样想对不对。姑且假设公司运营由两部分构成：战略和执行。战略的本质/意义在于做出异于竞争对手的决策，例如，在这些市场内竞争但放弃那些市场，推出这些活动否决那些活动，在质量、成本、客服方面选择一个与竞争对手有差异的定位。确定决策之后，公司调动人力物力来执行决策，要达到目的需要经过执行这一步。

    因为战略的关键是要异于竞争对手，所以战略的基本性质是差异性。

它把我们引向与竞争对手不同的方向。另一方面，执行在性质上是趋同的，因为大多数公司都在做基本相同的事情。它们都希望产品质量过硬、顾客满意度高、营运资金高效运转、产品开发周期缩短。确实，不同公司在上述几个方面参差不齐，但大多数都在尽力朝这几个目标努力。而且，公司在努力提高执行能力的时候也往往在行为上趋同。

    那么，究竟哪一个对公司的业绩影响更大——战略还是执行？答案是战略，因为战略是不同的。换言之，公司总体表现的差异往往是由战略而不是执行造成的，因为公司之间的不同在于战略，而在执行上却大同小异。