影响力：沟通场的建立

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    我所了解的专家，大多数说服能力是有限的。

    他们致命的错误有两个：其一，把说服听众的力量归因于观点本身的质素；其二，把听众当成了要“搞定”的对象。事实上“说服”这个词汇本身就已经隐含了误导，它暗示：大家取得一致见解、达成共同意向、对方接受某个观点的过程，是由主动一方对被动一方施加影响的结果。受此影响，人们对企图改变他人所付出的热情远远超过了倾听能力的发展。

    于是一类专家对如何表达自己的观点非常擅长，无论是图表形式还是论证的结构、逻辑的力量都十分出色。他信仰人类的理性，他相信只要自己观点能够立得住脚，那么对方被说服是自然而然的事情。咨询顾问们就经常默认顾问的价值来自这种客观的科学知识。

    另一类专家则专攻于说服的技巧。他研究对方的背景和需求，他有清楚的目的，他把这一切定义为搞定对方。国内很多咨询顾问把谈判拿项目还称为搞定项目。

    无论是以上哪类都是以自我为中心的。他们根本不了解出于单方目的的，把对方视为搞定对象的过程，都不是真正的沟通过程。所以他们当然不了解说服本质上是一个双方合作共舞的过程。我亲眼目睹了这些自负专家的多次失败，但他们自己对失败的归因却每每走不出以下选项：对方太难缠，简直不可理喻；对方太愚蠢，理解不了我的观点；对方太固执，不够开放；我的论证还需要进一步强化。既然假设“说服”是两个人、两个观点之间的竞争，那么失败就只有归因要么是彼不智，要么是我不好。这也是顺理成章的谬误。

    自省力的缺乏是很多“技术”领域专家的通病，这是心理学家的临床经验。但是要讨得解药还得从这里（自省）开始。沟通对话是竞技体育里的双人合作项目，不是兵乓球对打而是双人艺术滑冰。而“说服”是对“沟通”单一角度下的视觉，是把对话理解成了兵乓球比赛，但这并非是沟通过程的真实景象。

    我们在戏剧和电影里看到的英雄人物对另一个人的富有魅力的“说服”，实际上是“命令---屈从”的过程！那更有力量的一方所取得的使对方心悦诚服的胜利很大程度上是虚构的。在日常对话过程中，少见心悦诚服的“说服”，因为要取得深度共识只能诉诸平等的交流，共识是合资生产的产品。尤其在商业活动中，对话双方是被浸泡在大量有企图的推销者中间过活的。他们对事物抱定的看法相当执着，对他人的意图相当敏感并且防卫心理很强，并且你企图说服的对象事实上无时无刻不在准备着说服别人。两个企图说服对方并且以说服对方为胜利的人走到了一起，结果会怎么样呢？

    要解开这个结子，就得从至少一方有倾听意愿开始。如果双方均能做到仔细倾听对方，就能够创造出新的观点，这远远超越了说服的境界。这就是对话理论展示给我们的魅力图景。

    但这不是来自机遇，而是通过共同塑造了一个叫做“沟通场”的空间来完成的对话过程。

    但“倾听”并非来自一种简单的意愿，因为在意愿之前有一种能力的性质的东西在阻碍着这种意愿的形成。而倾听能力的基础却是把自己的行动意志与个人观点之间分离的态度与境界，他既有坚定的行动意志又有保持检查自己观点的开放胸襟。

这的确是一种智慧，这种智慧使人能够把观点的从属脱去，他能够对任何观点保持平行对待而非基于它究竟属于你还是我。这是处于沟通场中的人物的境界。

    “沟通场”也可以比喻为一个熔炉。对话双方坚守着如下规则：

    开放原则：对话双方把自己的角度和观点、信息全部投入到熔炉中间；

    中立原则：双方均对原来自己的观点、信息、角度保持中立，不再执着；

    整合原则：双方均以共同主人角色检核所有信息和观点，并对检核过的内容进行重新整合；

    矛盾原则：双方把任何对立和冲突的地方视为深化发现的机会；