中国企业的战略误区
对于什么是战略,可能许多企业家都存在认识上的误区,而这些误区,也导致许多企业在不正确的战略引导下,错失发展良机,或使企业陷入困境。
一、战略及战略认识误区
迈克尔•波特在《什么是战略》一文中指出:真正的战略,应以竞争性定位为核心,对运营活动进行取舍,建立独特的配称。
该论点破除了管理界多年来对战略的认识误区,成为波特最近10年来的学术主题,不断被引入到企业界和政府的实践活动。
而在中国,业界对战略的认识还普遍处于模糊之中。对战略认识最常见的误区有以下三种。
战略认识误区之一:错把运营效益当战略
运营效率与战略是两个不同的概念。但是,中国许多的企业却一直在把运营效率当作战略来对待。具体表现就是,企业进行战略规划时,涉及的内容往往是KPI、组织架构、管理体系、流程改造、资本效益、事业部规划等等。而这些内容本质上是改善和提升运营效率的需要,并不是战略。战略要解决的是竞争方向,以及如何配置资源实现竞争目标的问题。战略的着眼点在外部,而运营效率的着眼点在企业内部,从本质上说,它们是不同的。
实际上,定位才是战略的核心。迈克尔•波特指出,“运营效益不等于战略,运营效益必要但不充分”,“企业唯有建立起一种可长期保持的差异化时,才能胜出竞争对手”,“战略定位就是要进行不同于竞争对手的运营活动,或者以不同方式进行和竞争对手相似的运营活动”。没有定位支持的战略,是绝对不可行的。
其实,定位大师杰克•特劳特早于1969年就第一次在商业实战中提出了“定位”理论,指出企业必须在外部市场竞争中界定能被顾客心智接受的定位,回过头来引领内部运营,才能使企业产生的成果(产品和服务)被顾客接受而转化为业绩。学术界,菲利普•科特勒于1970年代引入到营销之中,作为4P之前最重要的一个P,以引领企业营销的方向。随着竞争的日益兴起,1980年,迈克尔•波特将定位引入到企业战略,作为战略的核心,开创了竞争战略。
综上,定位就是在特定的领域获得主导权以避免出现竞争弱势,是战略的核心。失去主导权的企业只能任由竞争挤压而最终陷入存活艰难的困境。
案例:光明乳业痛失定位之苦
2001年之前,光明乳业是中国乳业的领先者,它连续保持着销售额全国第一、液态奶市场第一、酸奶市场第一、盈利能力第一的记录。从2001年起,光明乳业开始实施“轻资产战略”,即通过输出管理、技术和品牌获取利润,从此光明数年中收购了30多家地方乳品企业,由此获得了奶源、生产和渠道资源,迅速实现了规模扩张。但是令光明始料未及的是,新战略不仅没有帮光明实现预期增长目标,却导致了光明的巨额亏损。
什么原因呢?因为光明错把运营效益当作了战略。“轻资产战略”改善了光明的运营效益,解决了企业内部如何控制、协调、管理等共性运营问题,但由于缺乏强有力的差异化定位,使得光明无法取得顾客认可。而光明乳业的核心定位“保鲜奶”也在“轻资产战略”中被淡化,直至退化。
战略认识误区之二:错把对手当战略榜样
战略所要解决的问题并不是内部运营问题,而是外部竞争问题。就是说,战略是竞争性导向,是打败竞争对手从而获得竞争主动权的方法。但是,中国企业普遍存在的一个认识误区是错把竞争对手当榜样,认为市场领导者既然获得了成功,那么它的做法就是对的,后进者要想获得成功,自然就要按照成功者的方法去做。
这种认识误区错在两个方面。首先,行业领导品牌之所以成功,与其当时的外部市场环境有关。以领导品牌作为榜样或标杆时,外部环境变了,自然是不能作为参考的。其次,以行业领导品牌作为榜样时,不可避免要与领导品牌竞争,如TCL与索尼、联想与IBM等等,竞争的结果只能是为领导品牌作陪衬。
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