打响IT项目管理的心理战之“心理对抗”
IT项目中的对抗无法避免，更多的体现在项目管理各方的心态对抗。本文重点从项目经理与程序员、项目经理与公司管理者和客户的心态对抗加以分析。
一、项目经理与程序员之间的心态对抗
项目经理经常遇到这样的问题：程序员待遇低、任务的分析与程序员有分歧、程序员不配合项目经理或者积极性较差等，具体表现为：
①项目周期紧，必须尽快完成，如何促使程序员能够积极高效地完成开发任务？
②工资低，程序员积极性较差，不配合。
③自己有一定的技术经验，但是对目前的技术不想插手表现，一方面担心自己的工作完成不了，另方面感觉没有必要自己再写代码或者不想表现自己的技术水平了。
④程序员懒惰，不做事情。
⑤程序员经常丢三落四，不按照要求进行开发。
……
对项目经理而言，可以做到根据团队中程序员的表现向高层管理者反映相关情况，并获得高层管理者的理解，至少在项目周期内可以得到一定数量比例的月度奖金分配权利。但程序员待遇低的问题，由于牵扯到公司整体管理，项目经理往往无权干涉。然而对国内绝大多数的中小公司来讲，只要项目经理做到了积极争取，都会得到项目团队的感激，至少在项目经理可控的项目进程中，程序员会相对主动地配合工作。
对待“任务的分析与程序员之间的分歧”的问题，项目经理则应更多的尊重程序员的刊发。这种分析有可能会扩大化，也有可能消弥于无形，关键看项目经理如何协调如何控制。要知道程序员尤其是优秀的程序员往往都会比较固执，他们会比较坚持自己看到的或者认同的观点，而不容易改变自己的认识去随意附和他人的观点。项目经理进行适当让步，让氛围轻松下来，甚至可以考虑让程序员在一定的范围内进行自己所认同的实践。这样既体现了对程序员本人意见的尊重，同时也表现出了项目经理的大度。尤其是在项目经理的认识因为没有进行实际开发工作而有偏差的时候，这种让步则显得更为重要。
对待“程序员不配合项目经理或者积极性较差”的情况，项目经理则应更多的用关怀来解决。详细地了解程序员本人包括他最近的行为、甚至其家庭情况，看看问题的关键点是在公司内部还是在公司外部。用个人的关怀来感动程序员才是明智之举。有的时候一顿便餐、一次沟通就能起到意想不到的效果。
对项目经理而言，无论曾经或者现在的技术水平多么高，只要现在的位置不是在做模块的开发，就需要考虑一下协调工作和分析心态的事情。程序员不会主动考虑项目经理的感受，但项目经理却不能不考虑程序员的感受。
二、项目经理与公司管理者和客户的心态对抗
项目经理与公司管理者
项目经理获得了程序员的需求以后，必须向高层管理人员反映，并期望获得高层管理人员的认同，以便于获得相应的技术和资源的支持，这样才能真正有效地解决程序员在项目中遇到的问题。对公司管理者来说，节约开支、留住需要的技术人员、尽快完成项目、保证合同资金能够及时收回才是更重要的事情，然而，节约开支与留住需要的技术人员之间是有冲突的。
公司管理者一般不直接接触技术人员，所以，他们不是很清楚哪些技术人员必须留下。因此，项目经理向公司管理者解释自己为什么为程序员争取额外奖金或提高人员工资则显得尤为重要。而一旦项目经理阐述不清楚理由，遭到公司管理者的拒绝，对项目经理后续的要求也会产生怀疑，势必造成程序员心态的不稳定性，同时给正在进行的项目带来内部风险。
从这里，我们可以看到，项目经理应该是一个具有很强逻辑思维和推理能力，同时具有可以清晰地把自己的观点表述清楚的口头表达能力。然而，绝大多数技术人员出身的项目经理却因为很少与外界接触，而口头表达能力不强。因此，中国传统的学而优则仕的观点在项目经理的选拔中需要格外注意。
IBM的非技术项目经理的定义，是我比较推崇的一种项目管理模式，这属于我定义中的弱势项目经理的角色，主要是承担协调任务，而不是强调管理。在中国，所有的人都喜欢这个“管”字，因为管下面是“官”字。如果公司的管理者能够选拔出能言善辩的优秀技术人员最好，就可以成为笔者项目管理定义中的强势项目经理。而如果做不到这一点，那么，不妨把项目经理的角色分拆成一个专门做项目协调工作的项目经理和一个负责技术和实现把握的技术经理。这样，既能避免程序员本身的弱点，同时也能发挥程序员本身的优点。这个项目协调人员担任的项目经理可以是一个市场人员，也可以是一个管理人员，甚至可以考虑用能言善辩的女性（程序员大部分都是男性角色）来担任。
项目经理与客户
前面提到，弱势项目经理的主要任务就是协调工作，除了项目内部和公司内部的协调工作外，还需要在一定情况下协调与客户间的关系，甚至要辅助参与商务谈判工作。
项目经理在调研工作开展之前，一定要到客户现场进行前期调查，仔细观察客户方的人员情况和工作环境。如果客户方大都是年龄较大的人，那么项目经理需要安排一个“懂事”的程序员去进行需求调研。而如果客户方大都是年轻人，就需要考虑安排会“玩儿”的程序员去进行需求调研。当然，安排的这些程序员都必须懂得日常礼仪，懂得如何谦虚地和客户讨论问题，同时有相当的技术水平，不拒绝琐碎的工作，而不是过去指手画脚地指责客户的行为或者错误的判断。
来源：IT168
一、项目经理与程序员之间的心态对抗
项目经理经常遇到这样的问题：程序员待遇低、任务的分析与程序员有分歧、程序员不配合项目经理或者积极性较差等，具体表现为：
①项目周期紧，必须尽快完成，如何促使程序员能够积极高效地完成开发任务？
②工资低，程序员积极性较差，不配合。
③自己有一定的技术经验，但是对目前的技术不想插手表现，一方面担心自己的工作完成不了，另方面感觉没有必要自己再写代码或者不想表现自己的技术水平了。
④程序员懒惰，不做事情。
⑤程序员经常丢三落四，不按照要求进行开发。
……
对项目经理而言，可以做到根据团队中程序员的表现向高层管理者反映相关情况，并获得高层管理者的理解，至少在项目周期内可以得到一定数量比例的月度奖金分配权利。但程序员待遇低的问题，由于牵扯到公司整体管理，项目经理往往无权干涉。然而对国内绝大多数的中小公司来讲，只要项目经理做到了积极争取，都会得到项目团队的感激，至少在项目经理可控的项目进程中，程序员会相对主动地配合工作。
对待“任务的分析与程序员之间的分歧”的问题，项目经理则应更多的尊重程序员的刊发。这种分析有可能会扩大化，也有可能消弥于无形，关键看项目经理如何协调如何控制。要知道程序员尤其是优秀的程序员往往都会比较固执，他们会比较坚持自己看到的或者认同的观点，而不容易改变自己的认识去随意附和他人的观点。项目经理进行适当让步，让氛围轻松下来，甚至可以考虑让程序员在一定的范围内进行自己所认同的实践。这样既体现了对程序员本人意见的尊重，同时也表现出了项目经理的大度。尤其是在项目经理的认识因为没有进行实际开发工作而有偏差的时候，这种让步则显得更为重要。
对待“程序员不配合项目经理或者积极性较差”的情况，项目经理则应更多的用关怀来解决。详细地了解程序员本人包括他最近的行为、甚至其家庭情况，看看问题的关键点是在公司内部还是在公司外部。用个人的关怀来感动程序员才是明智之举。有的时候一顿便餐、一次沟通就能起到意想不到的效果。
对项目经理而言，无论曾经或者现在的技术水平多么高，只要现在的位置不是在做模块的开发，就需要考虑一下协调工作和分析心态的事情。程序员不会主动考虑项目经理的感受，但项目经理却不能不考虑程序员的感受。
二、项目经理与公司管理者和客户的心态对抗
项目经理与公司管理者
项目经理获得了程序员的需求以后，必须向高层管理人员反映，并期望获得高层管理人员的认同，以便于获得相应的技术和资源的支持，这样才能真正有效地解决程序员在项目中遇到的问题。对公司管理者来说，节约开支、留住需要的技术人员、尽快完成项目、保证合同资金能够及时收回才是更重要的事情，然而，节约开支与留住需要的技术人员之间是有冲突的。
公司管理者一般不直接接触技术人员，所以，他们不是很清楚哪些技术人员必须留下。因此，项目经理向公司管理者解释自己为什么为程序员争取额外奖金或提高人员工资则显得尤为重要。而一旦项目经理阐述不清楚理由，遭到公司管理者的拒绝，对项目经理后续的要求也会产生怀疑，势必造成程序员心态的不稳定性，同时给正在进行的项目带来内部风险。
从这里，我们可以看到，项目经理应该是一个具有很强逻辑思维和推理能力，同时具有可以清晰地把自己的观点表述清楚的口头表达能力。然而，绝大多数技术人员出身的项目经理却因为很少与外界接触，而口头表达能力不强。因此，中国传统的学而优则仕的观点在项目经理的选拔中需要格外注意。
IBM的非技术项目经理的定义，是我比较推崇的一种项目管理模式，这属于我定义中的弱势项目经理的角色，主要是承担协调任务，而不是强调管理。在中国，所有的人都喜欢这个“管”字，因为管下面是“官”字。如果公司的管理者能够选拔出能言善辩的优秀技术人员最好，就可以成为笔者项目管理定义中的强势项目经理。而如果做不到这一点，那么，不妨把项目经理的角色分拆成一个专门做项目协调工作的项目经理和一个负责技术和实现把握的技术经理。这样，既能避免程序员本身的弱点，同时也能发挥程序员本身的优点。这个项目协调人员担任的项目经理可以是一个市场人员，也可以是一个管理人员，甚至可以考虑用能言善辩的女性（程序员大部分都是男性角色）来担任。
项目经理与客户
前面提到，弱势项目经理的主要任务就是协调工作，除了项目内部和公司内部的协调工作外，还需要在一定情况下协调与客户间的关系，甚至要辅助参与商务谈判工作。
项目经理在调研工作开展之前，一定要到客户现场进行前期调查，仔细观察客户方的人员情况和工作环境。如果客户方大都是年龄较大的人，那么项目经理需要安排一个“懂事”的程序员去进行需求调研。而如果客户方大都是年轻人，就需要考虑安排会“玩儿”的程序员去进行需求调研。当然，安排的这些程序员都必须懂得日常礼仪，懂得如何谦虚地和客户讨论问题，同时有相当的技术水平，不拒绝琐碎的工作，而不是过去指手画脚地指责客户的行为或者错误的判断。
来源：IT168