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超市财务-现场管理费用的控制措施

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        在现今金融危机风暴中,连锁企业要保持稳健的发展,控制成本及费用至关重要。而在成本与费用的控管上,目前苏果门店能控管的是销售费用中的变动费用,它包含两大部分:一是人力成本,主要为员工工资、绩效工资、保险费等。二是营运费用,主要为物料及低值易耗品的摊销、水电费、差旅费(外埠门店)、商品损益等。那么这些费用如何控管及如何达到控管目标,这就需要管理者有清晰的思路与措施。

  培养主人翁精神

  人的思想决定行为,意识形态领域的信念是决定人走向的关键,这是管理者要清醒把握的工作重点。不要认为看不见摸不着的东西可有可无,事实上只要能培养员工的集体荣誉感,视店如家的主人翁意识,就能起到事半功倍的效果。

  试想有谁会对自己的家不珍惜而铺张浪费呢?但是如反之,即使有千万种制度与要求,她也未必能将工作做到完美,或许还认为这些制度与要求是多余的,她是迫不得已,从而产生厌倦与抵触。管理者要做的就是把客观的、严格的管理制度与员工内在的心灵需求和谐、完美的结合起来,促使员工的主人翁意识日益提高,充分发挥其主观能动性,开源节流就会变成一种工作习惯,就会贯穿在她们的每一个工作步骤中。

  控制人力成本

  人力成本在门店可控费用中占比较大,合理的人员编制及排班不仅减少门店费用,还能制止人浮于事现象发生,促进坪效提高。人员编制及排班需根据不同业态特点来确定,大店与中小店在人员的分工、岗位的界定上就会存在较大的差异。大店因为规模经营的需要,各岗位需有独立的人员与职责来匹配,但这并不是说大店在人员的定编上就无法控制,它也可通过科学的调度,合理的排班压缩浮员,达到减员增效的目的。而中小门店则可将岗位兼并以压缩费用,但要注意不相容岗位的分离:如必须保证涉及资金交接人员双方能当面清点交接,不得授权收银员退货、冲红权限,不得自己上机自己轧帐等。同时还需避免不顾实际工作需要的裁员,以免引起员工身心疲惫而流失,增加公司培训费用。在充分考虑了大中小门店特点确定编制后,合理的日常排班,淡、旺季的加班、补班、欠班的统筹调度,也是降低人力成本有效途经。

  控制营运费用

  营运费用中水电费、物料及低耗品摊销、商品损耗月发生额较大是需控制的重点,也是效验管理出效益的显证。就如水电费发生后的处理,不同的处理就有截然不同的结果。以某购物广场为例,08 年全年共发生水电费370 万元,那么如何走帐才能使门店获得最大的效益?这里的关键就是能否取得增值税发票,取得增值税发票即可抵扣进项税额53.76 万,也就节约了门店变动费用53.76 万元,在其他损益已固化条件下,也就直接增加了门店经营利润53.76 万元,反之则减少经营利润53.76 万元。能否取得增值税发票,取决于门店水电表户名是否符合供电局、自来水公司换开增值税发票的条件。按现行换开增值税发票的条件,户表名是用水电单位的凭普通发票原件即可换开,若不是需凭户表名单位普通发票原件、水电费分割单加盖公章后再换开。在目前实际操作过程中,公司大部分门店已换开了水电费增值税发票,节约了可观的费用,但还有部分门店,出租方不愿提供普通发票原件,导致无法换开增值税发票,这就需要门店与总部相关部门联手协作,找出问题的根源并解决之。

  当然,门店销售费用的控管还有许多方法与措施,这就需要管理者做好引导与跟踪。我们坚信在全员的参与下,门店各类费用必将控制在合理的范围。

发布:2007-04-20 16:19    编辑:泛普软件 · xiaona    [打印此页]    [关闭]
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