建筑施工项目管理提高我国企业规范

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　　随着科学技术的进步，工程项目的规模和复杂性持续增加，工程施工周期长，项目个性化强。由于工程的复杂性，就有必要实行专业化协作。项目管理工作中仍有缺陷，提出相应的对策和具体的工程项目管理方法，为提高我国建筑企业的工程管理水平提供规范。

　　建筑施工项目管理是建筑施工项目针对特定的建筑群、建筑区或独立的单位工程，泛普软件-施工管理软件是在施工项目所在地，按工程规模大小，实施动态的、有步骤的管理。它是从开工到交钥匙以及回访服务全过程的管理。

　　1、总则

　　1.0.1为提高建设工程施工项目管理水平，促进施工项目管理的科学化、规范化和法制化，适应市场经济发展的需要，与国际惯例接轨，制定本规范。

　　1.0.2本规范适用于新建、扩建、改建等建设工程的施工项目管理。本规范是规范建设工程施工项目管理行为、明确企业各层次与人员的职责和相关工作关系、考核评价项目经理和项目经理部的基本依据。

　　1.0.3建设工程施工项目管理应实行项目经理责任制和项目成本核算制。

　　1.0.4建设工程施工项目管理，除应遵循本规范外，还应符合国家法律、行政法规及有关强制性标准的规定。

　　2、术语

　　2.0.1施工项目，企业自工程施工投标开始到保修期满为止的全过程中完成的项目。

　　2.0.2施工项目管理，企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理。

　　2.0.3项目发包人，在协议书申约定，具有项目发包主体资格和支付工程价款能力的当事人或取得该当事人资格的合法继承人。

　　2.0.4项目承包人，在协议书中约定，被项目发包人接受的具有项目施工承包主体资格的当事人，或取得该当事人资格的合法继承人。

　　2.0.5项目分包人，项目承包人根据施工合同的约定，将承包的项目部分发包给具有相应资质的当事人。

　　2.0.6项目经理，企业法定代表人在承包的建设工程施工项目上的委托代理大。

　　2.0.7项目经理部，由项目经理在企业的支持下组建并领导、进行项目管理的组织机构。

　　2.0.8矩阵式项目，管理组织结构形式呈矩阵状的组织，项目管埋人员由企业有关职能部门派出并进行业务指导，受项目经理的直接领导。

　　2.0.9直线职能式，项目管理组织结构形式呈直线状且设有职能部门或职能人员的组织，每个成员(或部门)只受一位直接领导人指挥。

　　2.0.10事业部式，项目管理组织在企业内作为派往项目的管理班子，对企业外具有独立法人资格的项目管理组织。

　　2.0.11项目经理责任制，以项目经理为责任主体的施工项目管理目标责任制度。

　　2.0.12项目管理目标责任书由企业法定代表人根据施工合同和经营管理目标要求明确规定项目经理部应达到的成本、质量、进度和安全等控制目标的文件。

　　2.0.13项目管理，规划大纲由企业管理层在投标之前编制的，旨在作为投标依据、满足招标文件要求及签订合同要求的文件。

　　2.0.14项目管理，建筑施工管理软件实施规划在开工之前由项目经理主持编制的，旨在指导施工项目实施阶段管理的文件。

　　2.0.15项目目标控制。为实现项目管理目标而实施的收集数据、与计划目标对比分析、采取措施纠正偏差等活动，泛普软件包括项目迸度控制、项目质量控制、项目安全控制和项目成本控制。

　　2.0.16项目风险通过调查、分析、论证，预测其发生概率、后果很可能使项目产生损失的未来不确定性因素。

　　2.0.17项目风险管理项目风险的识别、评估、管理规划与决策、管理规划实施与检查等过程。

　　2.0.18项目成本核算制有关项目成本核算原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求的管理制度。

　　2.0.19项目生产要素管理对项目的人力资源、材料、机械设备、资金、技术、信息等进行的管理。

　　2.0.20项目合同管理对施工合同的订立、履行、变更、终止、违约、索赔、争议处理等进行的管理。

　　2.0.21项目信息管理施工项目实施过程中，对信息收集、整理、处理、储存、传递与应用等进行的管理。

　　2.0.22项目现场管理对施工现场内的活动及空间使用所进行的管理。

　　2.0.23项目竣工验收承包人按施工合同完成了项目全部任务，经检验合格，由发包人组织验收的过程。

　　2.0.24项目回访，保修承包人在施工项目竣工验收后对工程使用状况和质量问题向用户访问了解，施工管理软件按照有关规定及"工程质量保修书"的约定，在保修期内对发生的质量问题进行修理并承担相应经济责任的过程。

　　2.0.25项目组织协调以一定的组织形式、手段和方法，对项目管理中产生的关系进行疏通，对产生的干扰和障碍予以排除的过程。

　　2.0.26项目考核评价由项目考核评价主体对考核评价客体的项目管理行为、水平及成果进行考核并做出评价的过程。