房地产项目管理模式初探
一、部门制项目管理
根据管理学中组织结构的分类,部门制应属直线型组织结构。按照项目开发流程,企业一般设置开发、动迁、工程、配套、销售和物业等部门(或工程、配套二部合一)。各部门各司其职,分段实施,形成完整的业务链。显然,这是一种扁平式的组织结构。
部门制项目的优点,在于结构较为简单,上下联系简捷,部门工作内容单一,对部门经理的管理要求不高。房地产业发展初期,一些规模较大、项目较多的综合开发企业,多采用这种模式。
其不足之处是:第一,各部门关心各自的工作,部门之间扯皮现象较多,协调工作耗费公司决策层的大量精力。第二,组织形式不够灵活,不便于根据项目的进程进行人员调配,导致忙闲不均和人力的浪费。第三,部门工作内容单一,不利于培养全面型、复合型的经营管理人才。第四,项目分阶段由不同的部门实施开发,各部门关注的是任务完成的进度,对质量和成本则关心不够,难以形成全面而有效的质量管理和成本控制体系,质量和成本容易失控。
二、公司制项目管理
项目公司属独立法人,多从事单一项目的运作(通常是规模或影响相对较大的项目)。这种模式在当初房地产较热、外资流入较多的时候应用较多,并延续至今。项目公司的骨干人员一般由投资各方派出,其余则从社会招聘,这一点也可以折射出当初房地产业外延的扩张。由于土地的前期开发包括运迁工作一般由综合开发企业(通常也是投资的一方)完成,项目公司的主要职能为工程建设、配套和销售。楼盘基本销售完毕后,项目公司或承接新的项目,或清盘,或转为物业公司。
项目公司具有公司的优点,同时由于项目管理班子相对稳定、目标责任比较明确,因而从进度、质量等方面看,管理效率较高。同时,这种模式对培养全能型、复合型的经营管理人员比较有利。
但从另一方面讲,项目公司虽小,组织机构俱全,因而管理成本较高;项目公司独立性强,投资方控制相对不易,主要管理人员来自投资方,收入分配多参照原单位标准,激励机制往往不到位,影响经营管理人员积极性、创造性的发挥。[page]
三、事业部制项目管理
为了提高项目运作的效率,在对现行管理模式进行总结的基础上,事业部制项目管理又逐渐为业内人士所采纳。企业根据项目开发情况,设立若干个事业部。事业部拥有独立运作项目的权力,从策划定位直至销售均可自主进行,也可对外委托。事业部实行独立核算,对项目的经营效益负责,根据公司下达的技术、经济指标和节点进度,实行项目承包,超额完成有奖。事业部制项目经理一般通过公司内部竞聘产生,其余人员由项目经理组阁,从公司内部抽调或外聘。事业部所有开销均计入项目开发成本。
事业部制项目管理使责任、权力和利益三者同步到位,有利于调动员工的主观能动性,激发其创造力,有利于项目运作效率和经济效益的提高。其“集中决策、分散经营”的特点,可以使公司决策层摆脱日常的具体事务,集中精力于长远规划和战略决策。人员配备灵活,有利于培养经营人才。管理费用相对项目公司较低,控制上也比项目公司容易。
然而,采用事业部制项目管理也会遇到许多困难。事业部制项目经理必须具有全面的业务知识和较强的创新、管理、协调能力。因而,“千军易得、一将难求”。在处理问题的独立性上,不及项目公司制,项目经理的权力易受削弱。各事业部考
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