解析汇源新战略

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    2008年9月3日汇源果汁公告称：荷银将代表可口可乐公司全资附属公司以约179.2亿港元收购汇源果汁集团有限公司股本中的全部已发行股份及全部未行使可换股债券，“可汇恋”拉开序幕。6个月后，2009年3月商务部的一纸否定裁决让“可汇恋”的趋于流产，汇源果汁也无辜成为《反垄断法》的第一个祭品。决意将“儿子”当“猪”卖掉的汇源掌门人朱新礼一度陷入销售业绩、战略股东出逃与资金链多重危机。2010年汇源果汁半年报显示：汇源果汁销售额实现14.811亿元人民币，净利润亏损7224.7万元，业绩上市五年来首度“见红”，其资产负债比率由29.5%大幅上升至70.3%，2.5亿美元违约贷款随之也浮出水面。内忧外患的汇源，被置于一个前无卖“猪”路，被逼当“儿”养的尴尬境地！地处十字路口的汇源，向左还是向右？向前还是向后？迷局众生。

    2010年3月汇源高调宣布，重砸50亿推出系列全新碳酸饮料-果汁果乐。

    2010年10月汇源与放贷银行成功达成共识，在提高利息等条件下取得2.5亿美元贷款的豁免，公司遭遇的现金流危机暂时得到缓解，随后汇源衡水工厂，鲁中汇源工业园相继投入使用。

    2010年12月11日，汇源果汁与蒙牛乳业签订战略合作签约，据汇源官网消息：汇源钟祥、宿迁等8个工厂投入巨资，引进了世界先进的含乳饮料生产线。

    2011年2月23日，汇源正式宣布通过竞拍获得“旭日升”全部164枚商标所有权，借道“旭日升”进军茶饮市场。

    汇源“可汇恋”落空后的一系列动作，让我们感觉到汇源重拾“而今迈步从头越”的信心，也显示其“从果汁走向大饮料”的战略扩张意图。汇源一直是中国中高浓度果汁市场的扛旗人与领导者，占据了国内市场的半壁江山。但汇源30亿的年销售额，相比近550亿同行娃哈哈来说，只能算是个小弟弟。“并购后时代”的汇源，向上进一步控制种植基地，中向转战大饮料，向下进行深度分销与精耕细作，战略决策有其正确性。在正确战略导向下，策略选择就上升为其战略成败的关键要素。

    1、策略之销售模式的选择

    资料显示，2006年底，娃哈哈就已经实现营业收入187亿元，利润22亿元，却只有48个办事处，2000多名销售员；汇源2008年销售额仅为28.2亿元，却有80多家销售子公司，320多个办事处，4000多名销售员。汇源的营销模式区别于娃哈哈的联销体，采用的是“类可乐”的深度分销与通路精耕模式，这种销售模式的优点在于能较好的对终端进行掌控，但同时对企业的营销管理能力提出了较高的要求。而现实中的汇源销售模式转变之剧烈，内部有“三月一小变、半年一中变、一年一大变”之说。从2002年至今，汇源的销售组织结构从营销总部制、事业部制、大区制、销售子公司制、到专卖店制，在不同模式间转换，频繁密集的变动导致无连续性，且效率低下。营销模式的选择，关键在于对营销组织的管理，而这一直是汇源的短板，大战略下不解决好营销能力，扩张越快，乱象将越多。

    2、策略之产品线延伸

    汇源产品线扩张经历了从专注中高浓度果汁，到转攻低浓度果汁，再到“大饮料”的发展路线。

这种产品线扩张策略的选择更多迫于市场竞争的压力，果汁市场巨头大鳄的搅局，让果汁这个细分领域，个体增长越趋缓慢，汇源的腾挪空间变得越来越小，而作为一家上市的公众公司，这是无法让股东所接受的。这也许是汇源掌门朱新礼试图卖掉“汇源”的根本原因。市场细分与市场规模往往是成反比的，转战“大饮料”，体现汇源做大营收和规模的决心。产品线延伸的关键不在于你走了多远，而在于你推出新品的成功率。近年来汇源新品推广乏力，从“真鲜橙”、“他+她-”、“果汁果乐”“柠檬ME”等，在诉求、包装上不乏亮点，但没有一款能真正成为上量产品，这里面有营销组织的执行力问题，更多的是对整个产品线的规划与设计缺乏管理，孤立的推出众多新品，彼此间甚或存在消费群、价格带重叠。一个成功新品的设计，要对外能有效对抗竞争对手，对内能有效形成和谐产品群！