正确的战略选择

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    2008年1月,《中国证券报》的一则消息引起中国零售商们的注意,据报道,中国的网络零售业务的开展始于1998年,当易趣作为个人交易平台出现时,恐怕没有料到网络零售在未来9年中会以如此迅猛之势改变人们的生活.易趣曾在2003年前稳稳占据中国网络零售90%的市场份额。

    随着中国生育高峰的出现,母婴相关的商品进入黄金销售期,以红孩子为代表的一批婴产品目录销售也渐入佳境.

    目录销售已经在中国出现了十多年,然而却一直处于非主流地位,以目前国内最大的邮购商麦考林为例,成立5年后(2001年)方产生正现金流.然而红孩子却在成立6个月后盈利,成立3年间年销售额呈几何倍数增长,目录销售也随之成为不可忽视的渠道之一在零售市场上占据一席之地,目前红孩子在全国拥有60万稳定会员,客户重复购买率高达80%,截止2007年,红孩子先后三次获得风投注资共3300万美元,惠氏,雅培,宝洁,强生这样的国际著名企业将红孩子列为重点客户进行服务与管理.

    纵观红孩子一路走来的足迹,就会发现红孩子的成功绝非偶然,而是一步一步正确的战略选择的结果.

    首先是从母婴用品到家庭用品的产品战略.

    红孩子选择了正确的商品品类进入市场.红孩子成立之初将销售的产品定位于母婴用品.母婴用品的市场具有以下特点:

    1)市场规模巨大,机会显著.据估算,随着婴儿潮的到来,母婴市场拥有330-400亿美元的市场容量;同时,相比国外的育儿市场,中国的同领域发展尚处于初期阶段,竞争对手少,且尚未有形成成熟盈利模式及竞争优势的品牌,为红孩子提供了广阔的发展空间.

    2)产品品牌较成熟,认知度高且集中度高.以纸尿裤为例,2007年前三名品牌占据了72.5%的市场份额,仅帮宝适的市场份额就达到了43.1%.品牌为购买者------妈妈们带来的价值是安全可靠的信任度,品牌知名度成为目录销售时的品质保障,使得成交成为可能.

    3)消费需求稳定性与波动性共存.稳定性是因为母婴产品的品牌忠诚度相对较高,例如婴儿奶粉,纸尿裤等,品牌转换的可能性不大;同时能不断产生重复购买.所谓波动性是指婴幼儿在0到3岁的阶段对产品的需求不断变化,在品牌不变的情况下,奶粉又细分为1段,2段,3段等系列,纸尿裤则需随着婴儿的体重增加更换尺码.

    4)购买者本身需要更便利更快捷的购买过程.由于购买者(通常是妈妈)需要照顾婴儿,这花费了她们大量的时间和精力,因此购买婴儿用品在确保品质的前提下需要更加快捷与便利的购物过程与体验,而目录销售恰好能够满足这一需求,只需一个电话就完成购物,省去了去商场的时间与周折.

    5)母婴用品品类具有单品多销售分散(除奶粉,纸尿裤)的特点,商超渠道由于受卖场面积及陈列面的限制只能有有选择地销售部分母婴用品,而目录销售则不受此限制,可以销售全系列的母婴用品,成为该品类的SKUsKiller,渗透整个品类,吸引消费者从而获得优势.

    6)母婴用品价格高,销售利润空间大是该品类产品的另一个特点,红孩子成立之初瞄准这个特点将其销售利润率限定在15%,远远低于当时25%的行业普遍水平,使得其在价格上具有很强的优势,在短期内迅速吸引消费者产生购买,形成了初步的客户群基础.

    在母婴用品销售稳定,积累了一定的顾客群后,红孩子开始延展销售的商品品类

,红孩子选择那些体积小,单品价格高,重复使用率高,配送成本低的商品品类,这些品类的增加使得销售额迅速增长,有效分摊运作成本,增强盈利能力.目前红孩子已经将品类扩展到化妆品,健康产品,自选礼品及家居礼品等品类,并计划未来将向家居用品及小家电延伸.红孩子已经为自己确立了”家庭采购”的定位,未来将面向整个家庭,提供家庭所需的产品线.