贝塔斯曼的中国泥淖
贝塔斯曼,这个在中国图书业曾经响亮的名字即将变成历史。这个雄心勃勃的公司,几乎遇到了一个跨国巨头在新兴市场里所能遇到的所有问题。
2008年7月,贝塔斯曼离开中国。
过去13年里,它让中国的读书人硬生生地记住了自己拗口的名字;拥有了150万中国会员,创建了中国最大的图书俱乐部;年营收达到1.5亿元人民币;并几乎把旗下所有业务都见缝插针地搬到了中国。
而13年后,贝塔斯曼关闭了在中国18个城市的全部36家零售门店;直接解散中国分公司;中国高管全部离开;取消会员中心;将呼叫中心改装成教育服务型网站;一手培养起来的物流体系被兼并,成为纯粹的物流服务商,为招商银行、东方航空等公司进行物流配送——从此,其图书业务将在中国彻底消失。
强势入局和不安的伏笔
1995年,上海。30岁的艾科·里森博格每天早上打着领带,穿过福州路菜市场,去科技图书公司的狭小顶层阁楼上班。就在这一年,世界四大传媒巨头之一——德国贝塔斯曼正式进入中国。这个操着一口北京话的德国年轻人,就是它旗下直接集团中国区CEO。
当时的中国,只有“新华书店”尊贵地盘踞在醒目的路口。一个拥有十几亿人口却刚刚起步的巨大市场,一堆不断被复制的成功经验。激情随着胸口起伏,似乎随时将喷薄而出。
1997年,中国第一个合资书友会在上海声势浩大地建立,风行全球的贝塔斯曼“书友会”模式顺势涌进中国:读者缴纳会费入会,就可以优惠价格购买“书友会”提供的图书。独特的会员制图书销售方式、精美的印刷邮册、大比例的买书折扣、邮购……紧接着,呼叫中心成立,员工们忙碌地热线接听、来信回复……无不令当时的中国读者充满新奇感。
然而,华丽的序幕却并不代表接下来会有美好的剧情。贝塔斯曼在兴致勃勃迎接中国机遇的同时,却低估了同样必须重视的中国风险。
最初迎面而来,并困扰贝塔斯曼中国13年的,是政府稳若磐石的政策:禁止外资独资在华开展图书出版业务。在工商局磨蹭很久的艾科,最后也只能注册一个与国内出版公司合作的“上海贝塔斯曼文化实业有限公司”。贝塔斯曼不知道自己什么时候才能像在德国或在美国那样,成为一个出版公司。
没有出版权,必须与人合作,这就意味着受制于人,而远在天边的全球总部,也将难以为这个特殊的海外公司制定切实的规划。这是一个伏笔,若隐若现地潜伏在贝塔斯曼中国的血管里,直至肿大为血瘤,堵塞整个血液的流通。
不久,紧随贝塔斯曼中国起步的中国网上书店如蛰伏的猛兽,蓄势待发。1997年,当当网开始运营,两年后,金山卓越也大力挺进。
“我们暂时不打算在中国赚钱,我们准备在这里一年亏一亿元,至少亏五年,等到在中国培养了足够数量的“书友会”会员并且中国出版市场对外开放时,我们将在这个国家再造一个贝塔斯曼。”1998年一个闷热的上午,艾科对窗外的这个世界依旧自信满满,他没想到,这只是开始,这个雄心勃勃的公司,将在中国遭遇一个跨国公司在新兴市场里能够遇到的所有问题。
“双轮战术”和尴尬的拐点
随着互联网在中国的迅猛发展,当当网与金山卓越开始了惊人的奔跑,2000年贝塔斯曼决定调整战略,开始大力加强“贝塔斯曼在线”的经营力度,实施“书友会”固守疆域,网络书店开路冲锋的“双轮战术”。
“你买过《论语心得》,那么现在推出《庄子心得》,你会有兴趣吗?”已经有150名员工的贝塔斯曼呼叫中心一派忙碌,不是一味地等待订购电话、E-mail进来,而是针对特定用户进行电话营销,如今,这个呼叫中心年平均处理来电超过400万个,外拨电话超过200万个,短信发送、回复电子邮件、信件总量也有近150万封。
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