资本弃儿麦考林：决定它1美元命运的4个关键人物

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    麦考林，昔日的中国B2C概念第一股，头顶“网络+店铺+电话邮购”商业模式创新登陆纳斯达克((2010年10月26日))，上市首日股价大涨56.9%，18个月后却深陷泥潭。虽然5月22日董事会宣布了1000万美元的股票回购计划，但其股价已经连续一周徘徊在1美元以下，相较上市首日收盘的17.26美元，股票下跌已95%左右。1美元以下的状况若持续30日以上，则意味着：麦考林面临退市风险。

    这家曾立志打造中国电子商务企业龙头的公司，何以一步步坠落？

    虎嗅列述了这家公司成长历程中的4个关键性人物，他们高超的资本“财技”和系列决定改变了这家公司的命运。

    孙强

    在2012年4月接受《创业邦》杂志采访时，华平基金亚洲区负责人孙强回应该质疑——“早早退出麦考林难道不是投资失误吗？”——时，他说，“麦考林那个项目，我们卖给红杉的时候1亿美金，后来它上市融了1亿美金，今天市值只有7000万，你说我们合算不合算?而且后来出现的法律诉讼，那是在我们离开以后。”

    的确，孙强可谓成功脱手麦考林，麦考林成立于1996年，最初由华平基金出资3000万美元投资成立，此后随着众多邮购公司纷纷推出B2C网站，2000年，华平基金又联合香港亚网集团、凯达集团以及台湾一家投资公司，向麦考林注资1300万美元，成立了电子商务网站“麦网”。虽然是麦考林的“创业元勋”，但是在长达8年的合作之后，华平最终还是选择撤出了麦考林，2008年，红杉资本中国基金以8000多万美元接手。这是红杉中国当时最大单笔投资和第一个控股收购案例。

    华平退出原因很简单。亏损。麦考林CEO顾备春接受采访时称，在上市后他收到了孙强的一封长信，感谢他挽救了这个几年前差点倒闭的公司。成立后连亏八年，麦考林只是一个完全靠目录邮购销售女装的公司，那时候，由于国际化的管理团队对中国市场不了解，销售的服装符合欧洲中老年人的品味，在中国市场销售不佳。

    顾备春原本打算找孙强融资，自己准备创立一个目录邮购的公司。但孙强希望顾能挽救麦考林。接手之后，顾提升了呼叫中心的服务功能，砍掉了传统的服装产品线，将目标消费者定义为一线城市的白领，同时，他开始重新定义公司的渠道与产品线，麦考林走上了“多产品、多渠道”销售的模式，既投资麦网，也布局线下渠道。

    虽然顾备春力挽狂澜确立了麦考林的商业模式，重新定义了产品类型，电话销售风头强劲，但华平对这个拖了很久，净利润只有700万美金，1.7亿收入的项目已经没有耐心。

    从这时候起，麦考林，这家从出生之初就带的是“资本”血统、而非“创业家”血统的公司，即在资本玩家的腾挪与驱使中成长。

    顾备春

    顾备春不是创始人，他自始至终也没把自己当Founder(创始人)。IPO前后，他在麦考林的股份比例分别为13.8%和11.6%。他这样定义自己，自己“没有Founder的地位，身家不算多，也不算少。

    顾备春在接受采访中，曾经提到，“我负责经营公司，沈南鹏负责……，呃，也不能说这么分工，其实他作为股东，行使他股东的职权，我作为管理层行使CEO的职权。”

    上市后恰恰是麦考林转型的关键时刻，需要强势的管理团队。但麦考林没有表现出统一、稳定的核心思路出来。例如，互联网、线下、呼叫中心三大业务如何齐头并进呢“邮购的核心是用户库的更新，自营及加盟店的重点是选址与渠道管理，但是电商的核心是供应链的响应速度。”亿邦动力网总编辑贾鹏雷认为，每个业务类型的体系与思路都不一致，这让麦考林分身乏术，它甚至还在互联网上保留了多个自有品牌来运作。

    面对凡客、京东市场份额的争夺，麦考林转型互联网需要快速决策，除了开发成本，电商的广告营销费用巨大，物流投入更是天价，没有足够话语权的管理层如何能够决定一个2亿元的广告投放呢？顾春备的回答含糊不清，“任何公司如果要做重大决策的话，都是需要董事会的一个认可的，不是说CEO把股东的钱拿出去乱花就可以。”