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个人目标同公司目标的协调一致

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    公司的使命和愿景是一个组织存在的理由和根据,经理人和员工正是为了这个目的走到一起来的。组织的力量就在于大家的目标一致。如果目标不一致,组织是松散的,不成其为组织,人多力量不一定大。雷蒙诺夫有一个寓言讲天鹅、梭鱼、螃蟹一起拉车,方向分别是天空、海洋和陆地。每个动物都用足了力气,车还是不动。揭示的就是这个道理。公司内部的一些常见纠纷和不和谐,例如部门间扯皮,互相争夺资源,不让有能力的下属流动,就是个人或部门没有将公司的总目标同自己的目标协调起来。组织的力量同目标一致性成正比。组织内部的个人当然又各有各的目标,问题是怎样让他们统一起来,多方兼顾,不要相左。公司目标和个人目标一致,是一个原则问题。

    组织目标和个人目标的一致是可能的。企业组织是利益集团的集合体。它必须兼顾股东、员工、消费者、经理人各方的利益。管理学界曾经有美国和日本模式孰优孰劣的争论:美国沿袭资本主义的观念,一贯以股东利益为中心,日本把员工利益放在第一位。现在人们的认识比较统一:“多赢”,必须让各方的利益有保证,任何一方的利益受到损害,企业都会出问题。股东投资要回报,经理人要出业绩体现自身价值,员工要就业和发展,消费者要价廉物美的产品。统筹各方利益是可能的。贯穿各方活动的主线是消费者。把创造客户价值作为主线,其它一切方面的利益都顺理成章地得到保障。在优秀公司的使命和愿景宣言里,我们总能看到服务对象的影子。

    协调组织目标和个人目标,在多数情况下并不困难。比如一个管理软件,公司用它来赚钱,技术人员通过开发提高自己的业务水平,两者不同的目的可以完美地协调起来。但是也有不能协调一致的时候。如果一家制药公司,拿活人做试验,尽管你是搞研发的,也许不会苟同。热衷慈善事业的人在唯利是图的公司里怎么也不自在。这种情况下,你不应该呆在这里。这里不合适你,应当另谋高就,这对双方均有好处。

    公司和个人的目标一致,不是选择,而是必须。不了解公司目标,个人也没有目标的盲目的跟从者,不可能成为出色的员工。不认同公司目标的人,在公司内部施展不开,徒然增加内耗,对双方都是痛苦。华为在招聘过程中就注意到这一点,它的《告新员工书》开宗明义申明公司的性质和目标:“华为公司是一个以高技术为起点,着眼于大市场、大系统、大结构的高科技企业。以它的历史使命,它需要所有的员工必须坚持合作,走集体奋斗的道路。”然后让应聘者自己判断华为是否是他们愿意为之奋斗的企业,决定去留。如果不中意,“您会空耗了宝贵的光阴,还不如在试用期中,重新决定您的选择。”

    公司应该尊重个人的目标,鼓励并帮助他们实现自己的目标。个人的目标可能是工资福利,也可能是学习成长,可能是技术的,也可能是职业的。一个技术出身的人,想提高自己的人际关系能力,希望做销售,这个要求不难满足。如果能将工作同个人的目标结合,那将极大地调动个人的积极性。实践证明,这种双赢的做法,比起要求奉献,要求牺牲个人利益,以公司和集体利益为重,更能鼓起人们的工作热情。领导者应当善于发现个人目标和组织目标的共同点,将他们协调起来。

    目标的一致不仅仅是一个认识和态度问题,它应该有制度保证。比如一个常常发生的矛盾是年度业务指标。每年做预算时,上面希望提高指标,下面要压低指标,拍桌子砸板凳讨价还价,痛苦不堪。有的分支机构隐瞒当年业绩,将年末实现的销售额移到来年的账上,为的是压低明年增长的基数。这个现象的本质不是目标不一致,因为个人的利益本来就是同企业的命运息息相关,公司在竞争中萎缩或淘汰,对员工也是打击。问题有两个。一是,指标增长需要个人更多的付出,这个付出应当是有偿的,而且是公平的,公司增长的果实应该由公司和员工分享,这才在实际上体现双方的目标一致。二是,指标的增长需要资源的增加,无米之炊难为。如果这两个问题有制度保证,有关业务指标的纠纷可以减少80%。 

发布:2007-06-29 11:26    编辑:泛普软件 · xiaona    [打印此页]    [关闭]
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