无共识，不商业

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    达成共识非常必要，它能帮助企业领导者确定最重要的问题，尤其是那些关键的、有时效性的问题。而如果不能达成共识，一个组织的发展或其它目标都将会停滞不前。

    在一个组织健康成长的时候，组织管理不会出错。但是当组织结构发生变化或发展停滞的时候，内部分裂就会变得明显。组织里的人会分成不同的派别并相互挑衅，他们会质疑一些长期以来被认为是当然的事情，并开始怀疑以往神圣不可侵犯的组织战略和战术是否正确。而这样的内部不和将会破坏那些使组织有效恢复而进行的努力。

    我们是在2001年完成的一项有关公司成长的初步研究中发现这一问题的。那时达成内部共识这个问题我们还没有涉及到；在广告实践中，我们看到那些最有影响力的公司似乎都由一个强势的，有远见的首席执行官率领，而首席执行官一手制订了整个组织的战略方向。当时我们认为这样的领导模式是理所当然的。

    然而，自这次研究之后，我们查看了从两组全国范围的全面研究中得来的数据，分析了许多发展止步不前的企业的发展历史，并和各种发展水平的组织的高管进行谈话，这些组织包括运营得很成功的，也有运营得不怎么成功的。结果，我们得出这样一个结论：缺乏共识是发展停滞企业所面临的头号内部问题。

    认识到共识在企业中的重要作用可能很难，因为“共识”这种说法本身就经常被取笑。英国“铁娘子”首相撒切尔曾经说过，“共识意味着领导力的缺失”。这句话多被一些政客和权威人士引用，来表明领导者需要乐于做出大胆的决定，如果必要，需要逆潮流而行动。有时候这种大胆是必要的。但是在大多数情况下，最有力的政治领导建立在选民授权的基础上。而“授权”实际上就是共识的另一种说法。那些忽视共识的影响力和重要性的领导者，可能会领导无力或是（在内阁制中）因之前的支持者不满而被迫离任。

    然而，领导不是要每个人在每件事上都达成一致，那只是一种被动行为。再说，也不可能做到每个人在每件事上都达成一致。因此，这里所说的共识是指一个组织的高层领导就公司的性质、目标和发展方向达成一致。而且共识应该是公司建立基础的一部分，而不是因为形势需要而匆忙形成的。有时候关键的、有实效性的决定只有很短的时间进行沟通，更不用说有时间去建立共识了。那些在全球问题上将总体性的共识作为公司战略基础的公司，在被迫做决定的情况下较少可能做出错误的决定。

    无共识，是企业陷于困境的关键原因

    兰西奥尼（Patrick Lencioni）在他的著作《团队的五个功能障碍》中指出，公司很像一个运动队。在这个运动队中可能有很多优秀的个人运动员，但如果这些运动员都凭自己的直觉各行其事，没有统一的方向，而只是往看似对个人最好的方向发展，这个运动队就很可能失败。而最好的运动队在统一的指导下行动，运动员们在理解和遵循这个统一指导时达成共识程度越高，就越可能赢得比赛。

    在我们对止步不前的企业的研究中，我们发现共识原则在起着作用。那些在困境中挣扎的企业的管理者承认他们正在经历内部不和，无法做出关键性决定的概率是那些运作正常企业的管理者的三倍多。他们说，自己与同事正在朝不同方向发展的概率，是运作正常的企业的管理者四倍多。而他们说自己知道公司发展方向的概率只有运作正常的企业管理者的六分之一不到。简单地说，这些在困境中挣扎的企业是因为缺乏共识而无力发展。

    芝宝打火机公司（Zippo）就是一个很好的例子。多年以来，芝宝的可重复充气打火机业务持续稳健增长，占据着主要的市场份额。但是随着社会规范越来越多地反对抽烟，芝宝公司遭到毁灭性冲击。由于越来越少的人有抽烟的习惯，需要可重复充气打火机的人越来越少。

    作为公司当时的董事长，芝宝创始人布雷斯代（George Blaisdell）之孙杜克（George Duke）所面临的一个挑战，就是召集其他五位拥有同样多股份的家庭成员开会，而这些成员对芝宝公司如何走出困境都有着自己的想法，他们有的坚持继续做可重复充气打火机，有的主张销售手电筒或钱夹，有的甚至主张卖手表。就像杜克所描述的，“当时很难在很短时间内及时地达成共识，而要着手制定一个发展战略就更难了”，结果导致芝宝的业绩止步不前好几年。