项目经理严抓施工现场分包管理，杜绝现场混乱无序

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 　　分包管理就是工程部的老大难，施工员天天盯现场，分包工人想怎么干就怎么干，违规操作屡教不改;质量员查问题，分包就打太极，整改拖拖拉拉;合同管理员核对工程量，分包要么虚报要么漏报，扯皮不断;我们工程部经理夹在中间，既要扛甲方的压力，又要收拾分包的烂摊子，不从严抓，现场迟早乱成一锅粥，今天就说说怎么治这些分包的歪毛病。

　　作为工程部经理，这些坑我一个个踩过来，知道了问题根源，咱们再说说具体怎么实操解决。

　　1 、合同边界不清导致现场抢工窝工

　　合同签得跟没签一样，一到现场全露馅了。上个月地下室底板浇筑，钢筋班和木工班抢工作面，差点打起来。翻出合同一看，钢筋绑扎到啥程度算“具备支模条件”?没写。木工班说等钢筋全绑完才进场，钢筋班说你先干你的我绑我的，结果三天谁都动不了，塔吊干转圈，工人窝着抽烟，一天光人工费白扔小两万。

　　我干施工员十几年，这种事见多了。现在我的做法就一条：合同签完当天，拉着两个班组长拿图纸现场走一遍。哪道工序完了谁接手，手递手交接，用粉笔在止水螺杆上划记号。比如承台钢筋绑到还剩最后一排，木工就可以进坑装模板，这叫“搭接两小时”，不算窝工。还得定死：谁借口不清不进场，耽误的工时按双倍扣。每层楼拆模后，我在剪力墙上用自喷漆标出交接点和时间，拍照片发群里，三方确认。没啥高深的，就是笨办法、硬规矩。合同边界画到一根钢筋、一块模板上，现场才不会乱成一锅粥。

　　再说句实在的，光把合同边界划清楚还不够，人员设备进出场要是没管控，一样乱套。

　　2 、人员设备进出场缺乏统筹管控

　　早上七点半挖机进场，大门被钢筋车堵了，司机喇叭按得震天响。这种事不是一回两回了。上个月主体施工，三家分包同时要调设备：木工班要调走两台圆盘锯，钢筋班要进一台弯曲机，防水队说下午三点吊两卷材料。谁都没提前报，结果那天下午塔吊被木工班的锯占着，防水材料在车上晒到五点半才卸，工长光协调这事就跑了一万五千步。

　　我管现场调度就一个笨办法：每天下午四点碰头会，各家报第二天的设备进出和人员变动，手写在一张表上。塔吊几点到几点归谁用，电梯几点上料几点拉垃圾，写清楚。第二天谁不按表来，第一次警告，第二次直接扣当天台班费的30%。上周钢筋班临时要进一台调直机，没报计划，我让门卫直接拦了。想进门可以，先把调直机的进出时间、占哪个卸料平台、谁指挥、用多久，写到调度本上，找三家可能被影响的班组长签字。结果钢筋班长跑了四十分钟才签完，后来再没敢不报就进设备。

　　人员进场也一样。每个新工人进场必须拿身份证登记，领反光背心和帽贴，帽贴上写清楚工种和分包单位。退场时把帽贴和背心交回来，不然扣50块钱。上个月统计，光退场没交背心的就23件，一件采购价28，白扔了六百多块。设备进出场必须走固定通道，卸完货十分钟内开走，超时一分钟罚20。执行了俩月，大门堵车的事从每周三四次降到一次。没别的，就是立规矩、真扣钱。

　　还有个坑要注意，人员设备管住了，工序交接验收要是流于形式，前面做好的活一样被后面干废。

　　3、 工序交接验收流于形式责任扯皮

　　“我这水电都预埋完了，你砌墙把我线管碰歪了三根，责任算谁的?”这种话每个工地都听过不下五十遍。上个月标准层砌筑，砌墙班说水电的线管出墙位置偏了5公分，水电班说砌墙的没留好槽直接压管子上。俩人吵了两小时，我去现场拿尺子一量，确实偏了，但墙也压了。翻交接记录，就一张表上打了个勾，谁验的、验了啥、合不合格，全没写。

　　质量员验收最怕这种。我现在规定死：每道工序交接，必须三方(上道、下道、质检员)拿着图纸现场指。比如砌筑完交给水电开槽，砌墙班组长指着墙面弹的墨线说“垂直度±4mm以内，灰缝饱满度90%以上”，水电班组长现场确认签字。不合格直接打回，返工完再交接，耽误的工时由责任方掏。

　　上道工序交接时得把“雷”说清楚。上周混凝土交给砌筑，平整度差了15mm，超了规范一倍，我在交接单备注栏写明“地面高差超标，砌筑需额外找平”，砌筑班长签字前先找项目部要了6个工日的找平补贴。这叫丑话说前头，事后不扯皮。每层交接完，我用石笔在剪力墙根写上“XX层砌筑-水电交接合格，标高+1.2m”，拍三张照片(全景、交接单、签字页)存到现场硬盘里。上个月查12层预埋偏位，翻照片发现当时水电班长签了“管位偏差8mm，在允许范围内”，责任分得清清楚楚。交接验收不是走形式，是拿尺子量、拿笔写死、拿照片存证的事，少一样后面都是糊涂账。

　　我再补充一句，交接验收盯死了，进度滞后如果不提前预警，前面所有规矩都白立，工期一崩全崩。

　　4 、进度滞后无预警纠偏措施跟不上

　　进度计划排得挺好看，真干起来三天就偏了。偏了没人吭声，等发现的时候已经拉不回来。上个月标准层，计划五天一层，干到第三天我查实际进度，墙柱钢筋才绑了70%，木工还没进场。问了才知道钢筋班前两天只来了8个人，计划是15个。班长说“人明天到”，这话我听了八遍。最后那层干了七天半，活活拖了两天半。

　　工程部经理不能坐办公室等报表。我现在每天下午三点拿着计划表上楼转，拿粉笔在梁底写下“计划绑扎完成30根，实际19根”，拍照片发群里。滞后超过半天，晚上加班也得补回来，加班费从分包工程款里扣。提前预警得靠盯数据。每个工序拆成小时算，比如一层梁板钢筋绑扎计划60个工日，干了三天一算才完成25个工日，按这个速度得干七天，超两天。第四天早会直接通知钢筋班加人，加到20个，两天追回来。

　　纠偏措施要具体到动作，不说“抓紧”这种废话。上周砌筑滞后一天半，我让砌筑班从10个人加到16个人，两班倒，白天砌墙晚上挂网，同时让水电班提前半天进场开槽，搭接干活。三天把一天半抢回来了。每个月底把实际进度和计划对比，滞后超两天的，分包合同里写死了按延后一天扣总价的千分之三。上个月扣了钢筋班四千八，这个月再没敢缺人。进度滞后不可怕，可怕的是没人报、没人追、没把刀架脖子上。

　　解决完进度预警，还有一个核心要点要注意：质量整改要是落不了地，前面抢回来的工期全是返工的料。

　　5、 质量整改指令下达后落实不到位

　　质检员开出的整改单，在分包眼里跟草纸差不多。你让他整改，他说“行行行”，你转个身他该咋干还咋干。上个月二层梁板浇筑完三天拆模，发现三根框架梁侧面蜂窝麻面，面积最大的那块有40公分长、15公分宽，石子全露出来了。质量员开了整改单，要求两天内用高一标号砂浆修补，养护七天。结果第五天我去看，就随便抹了层水泥，手一扣就掉渣。问就是“忙，没空弄”。

　　我现在的办法是：整改单开出来，当场让班组长在单子上写清楚几点几分开始干、几个人干、用啥材料。比方说“下午两点，派3个瓦工，用环氧砂浆修补，四点前完成”。到点我去现场验收，没人就直接通知合同管理员，从工程款里扣500块，找第三方干。质量员得盯到整改完才能走。上周发现剪力墙垂直度偏差18mm，超了规范一倍。我让木工班长当场拆了那两平米模板重新支，他在那儿磨叽说“就偏了一点”，我拿着靠尺往墙上一靠，让他自己看。拆模重支花了四个小时，那之后木工班再没敢马虎。

　　整改完了要签“质量销项单”，不是嘴上说好了就行。每处整改完拍前后对比照片，第一张拿红圈圈出问题位置，第二张拍修补完的成品，两张打印出来贴在销项单后面。上个月一共开了18张整改单，有3张拖了三天以上才销，按合同每天罚200，月底结算直接从进度款扣。质量整改就跟补胎一样，不把钉子拔干净，光打气没用。整改不到位就签字放行，后面验收返工花的可不止这点钱。

　　干工程这么多年，我最大的体会就是：分包管理没啥绝招，就是把合同边界划到一根钢筋上，把人机料进出卡到每个时间点上，把工序交接验到每面墙上，把进度预警盯到每根梁底，把整改销项落到每张照片里。这五件事，哪一件打折扣，现场迟早给你颜色看。别指望分包自觉，也别指望开会能解决问题，规矩立在前头，白纸黑字写死，真金白银扣到位，比开一百次会都管用。你松一尺，他松一丈;你较真一回，他规矩仨月。当工程部经理，手里没几把硬尺子，这摊活你拢不住。