客户信息管理实施中可能存在的风险有哪些？

　　客户信息管理软件实施中可能存在的风险

　　1、企业自身认识的风险

　　笔者早期接触过一位中国大型企业集团的CIO，在交谈的过程中，他讲述了该集团CRM项目失败的原因。由于他们是一个大型的“国”字头企业集团，下属有数家分子公司，集团总部希望能把所有的客户信息整合起来。他所在的部门负责牵头客户信息管理系统的选型工作，在整个过程中由于没有高层领导的参加，他们对客户信息整合的复杂性没有形成一个清楚的认识。集团下属各分子公司的产品线都各不相同，对于同一个客户而言，他们可能有几家子公司都与该客户有业务来往，不同的子公司在系统中应该只能看到自己与该客户的业务内容，而总部又需要看到所有子公司与该客户的联系内容。这个要求乍看似乎简单，但真正实现起来，对供应商的咨询实力和软件架构都有非常高的要求，因为这是一个典型的集团矩阵式管理模型，其对人员权限和信息分类的要求非常高。

　　因为高层领导没有参与项目选型，项目组对需求的复杂性也没能形成一个清楚的认识，甚至认为市场上有点名气的客户信息管理系统都应该能满足自己的要求，所以在预算方面资金十分有限。在与众多供应商接触过程中，他也认识到应该选择一家咨询实力和软件架构都比较强的供应商，实施成功会更有保障，但是出于预算等种种原因，最终只能选择了一家市场定位为中小型企业的CRM供应商，实施能力和软件的设计架构都与这家集团企业严重不符，这就好比一个成年人穿一件儿童衣服一样，其后果就不言而喻了。

　　结果，经过反复的系统试运行，虽然公司的客户信息算是基本收集上来了，但是同时一系列的问题也逐步暴露出来了：首先，客户信息不能得到及时更新;另一方面，各个子公司与同一客户发生的各种联络信息，大家都可以看到，信息的保密性反倒不如以前的手工方式了，种种情况引起下属各分子公司的严重不满，最终这套系统不能再运行下去，从而致使项目的最终失败。

　　由此可见，客户信息管理系统首先是一种管理理念，其固化在软件上形成了一套个性化的管理系统，企业的管理层利用这一有形的介质，让员工通过具体的操作来贯彻管理层的管理理念，同时它也必须和企业的实际状况紧密结合，只有这样，才能够保证成功。

　　以产品价值为主导的经济模式向以客户需求为中心的经济模式的转变，催生了CRM理论。体现这一理论的客户信息管理系统不是仅仅管理企业的市场、销售和服务，其目的是通过对这些业务的管理，使企业在内部运营和目标市场之间构建一个动态的客户价值管理体系，企业根据这个体系的变化来更合理的配置企业的内部资源。所以CRM是一套管理理念，是在变化的市场环境下以客户为中心的一种新的企业管理理念，泛普软件通过对客户需求的快速反应和对业务过程的精细化管理，优化配置企业的各项资源，更好的服务于客户，增强企业的竞争能力。

发布：2006-11-18 14:55 编辑：泛普软件 · xiaona [打印此页] [关闭]