让营销计划清晰化

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中小企业营销管理经验和规范性、系统性不足，做年度零售管理系统计划时往往一拍脑袋，二拍胸脯，三靠政治命令摊派硬压，四靠哄靠求，而与市场的成长性与可启动条件完全脱轨。新品零售管理系统计划往往不是偏大浮夸，脱离市场实际，就是被不科学的增长率数字迷惑倒，天文计划乱象丛生，造成销量剧量损失和零售管理系统人员快速流失。

如何合理看待计划指标，专业系统地制定指标，科学公允地执行和考核指标，成了迷惑和难倒很多企业老板的一道难题。

营销计划乱象解析

时常会听到很多企业制定年度指标计划时豪迈地说比上年提高了50%甚至100%，也有很多企业执行计划时沮丧地说完成不好，50%都没完成。前者不一定代表优秀，后者也不一定代表糟糕。尤其是新品零售管理系统，受市场启动条件影响很大，年初时预计市场下半年启动，年终都未能启动并不鲜见。

新品计划需要根据市场可启动情况科学制定，第一年也许只有三五个地区可以启动，只有几个月在销时间，第二年大部分市场都可能陆续启动，尤其是进入医保后放量显著，全国增长100%可能只是实际应释放销量的十分之一。销量基数越小，增长率越高，起步阶段单纯看增长率没有任何意义，反而错失很多必要的布局安排和必保的常规销量。

零售管理系统额同样没有参照意义，高值产品与低值产品价格相差十倍甚至更高，商业价格与底价同样相差悬殊。就象小米亿元零售管理系统额不过十几万台的销量，在手机家族的世界里可以忽略。第一年可以说开局不错，第二年增长100%铁定不及格。市场更关键的是做好布局，打好基础，挂网、医保、物价、医院开发和市场覆盖需要一项一项循序渐进，并不能以发货数字论英雄。单纯追求发货量，不追求市场开发落实真正到位，飘在渠道中的货始终进不了医院，缺乏准入条件的产品也始终成不了大气候。

临床产品零售管理系统需要结合挂网和医保实施来逐步开展，一些缺乏经验的新企业按地区、按人头、按月份摊派数字，最终摊派出来的天文数字只能是挂在天上的月牙，谁也够不到。年初大指标，年末缩水成迷你小蛋糕，指标的严肃性无从谈起。自费地区与医保地区一个样，执标地区与无标地区一个样，第一年启动的市场与零售管理系统多年的市场一个样，不专业的指标制定和考核使得自费和非标地区无辜陪绑背上黑锅，而医保地区则成了按实质产出标准的欠量大户，造成人员居高不下的流失率，流出的是优秀的，留下的却是糟糕的，也与市场和客户严重冲突----没有启动条件市场不可能违规操作、高风险运行。

一些企业总想走捷径，一个客户压不下去，换一批客户继续压，实际客户既没有上游政府事务处理能力，也没有终端医院操作实力，市场上货没少压，但医院始终是零，医保始终是零，挂网价格更是七零八落，白白糟蹋了产品和时间成本，同样糟蹋了客户的资金，企业更是陷入违约风波中。

欲速而不达，不懂营销规律只知粗武蛮干恰恰让企业错过了最关键的发展周期，后面的差距和损失只能越来越大。企业拿到的永远只是小菜一碟的首批提货量，却把真正循环后或医保包装后的零售管理系统总量永久遗弃，企业的销量因此永远长不大。不专业的零售管理系统方式使得很多大产品做成了烫手山芋和零售管理系统侏儒，销量远远低于产品应有的价值和同时间起步的其他产品。

如何规范制定与考核

做计划，首先要学习和掌握零售管理系统规律，尊重和遵守市场规则。很多企业只知道打款发货，不知道自己的产品优势在哪里，每个市场情况如何，更说不清市场实际消化能力和产出能力如何，未来增长情况如何。计划究竟做多了还是少了，更是心中无数。

临床产品不是流通产品，扔到市场上就能产生零售管理系统，第一年由于医保、挂网、进院时间不断推迟，市场启动时间往往有变化，指标不准完全正常。市场客观原因导致计划延误在指标调整合情合理的范围之内。

每个阶段有每个阶段的重心和要求，签约阶段以落实签约、收取保证金以及有启动条件的地区首批提货到位为考核标准，但最重要的一定是客户质量。客户如果只是银行行长，其他一概跟不上，有多少这样的客户日后就会出现多少销量的低洼地带。

办理准入条件阶段销量同样不是考核重点，保标、保医保、保价格才是重中之重。非标操作和自费可启动地区都是少之又少，标和医保落定，产品零售管理系统才能步入大面积开发的快车道。用平均主义和拍脑子的方式随意分配，就把营销做成了啼笑皆非的狂想曲。

一些企业零售管理系统基层员工和老板不清楚营销规律，以为标和医保还没启动，一个市场能收N次首批提货。对于首提定义、正常制定标准和合理消化周期全无概念，简单拍脑子，把客户当成永无止境的提款机，就会与市场产生很多隔阂和摩擦。而有标有医保的地区轻轻松松享受着平均主义大锅饭，一年的量还不如正常零售管理系统要求的月产出，市场就会彻底趴窝。

即使进入地面零售管理系统，市场仍需有正常的开发上量周期，稳扎稳打，细化推广和实施。一些企业看到别人的产品卖好，心急火燎。其实要比较的是对方用了多长时间做到今天的数字，对方的第一年做了多少，第二年做了多少，什么时间办理医保，什么时间有标，市场环境如何，条件等同，才有可比性。

告别阴差阳错式管理

打基础阶段必须注重质量和布局，打好基础，到了时间就能开花结果。市场操作一环紧扣一环，需要踩上市场的节拍，有效融入市场。说外行话，做外行事，就会大大损伤客情关系，损失销量。

在布局和开发阶段，一些心急的老板惦记起了销量，就会对零售管理系统人员产生错误判断，以为人员不尽力，没能力。其实只是启动和收获的时间未到，零售管理系统就象栽树，零售管理系统人员就象园丁，必须到了开花期、结果期才能见到回报。只要打好基础，到了放量周期，自然芝麻开花节节高。即便人员选择离开仍会给公司留下丰硕业绩。而在市场放量期，新接手的人员直接就能接到销量，但这只属于栽树的前人。简单用数字和增长率，不看零售管理系统人员的实际资历、实际贡献、实际表现，就会出现各种出工不出力的僵尸部队和营销乌龙剧。企业不仅浪费薪资，更直接损失销量进一步增长的机会。

很多企业把零售管理系统管理做成了会议营销和报表营销，市场的实际情况究竟如何，从上到下只是听传说。零售管理系统人员在市场上消失，活跃在会议桌上，就是企业营销和经营最可怕的时刻。

国内营销之所以脱节往往是经营者和管理者既无规划能力，更无实施能力。原生态营销、原生态管理、原生态经营造成了零售管理系统跟着感觉走，而不是跟着专业化管理的清晰规划走。

让营销策略清晰化，计划落实明晰化，实质化管理就位，营销的质量、速度和结果才能有效提升。如果您的企业营销需要协力，放心就好。

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