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综合管理:项目管理的成功要素
对于以“项目”为基本运作单位的公司来说,主要目标是让每个项目都能使 “客户满意、公司获利”。虽然单方面提高项目管理水平还不能达到此目标,但项目管理无疑起着举足轻重的作用。此,项目管理已经是公认的IT服务公司核心竞争力之一。
1. 项目的成功要素
成功的项目不仅取决于项目本身从开始到结束的执行过程,还取决于开始前和结束后的努力。成功的项目应该取决于三个阶段的努力:
·项目开始前必须“了解什么是客户的成功”,只有客户成功了项目才能成功;
·项目执行中能够“担负客户成功的责任”,按要求完成承诺的工作;
·项目结束后能“帮助客户实现价值”,只有客户说项目成功了才是真正的成功。
虽然项目前和后的努力不是讨论的重点,但对于项目的成功却有重大的意义,这里简单说明。
“了解什么是客户的成功”指了解客户的真正需求,客户需求是项目存在的根本原因。这就要回答“可以帮助客户解决什么问题?能给客户带来什么价值”,只有回答了这两个问题,才能明确客户的成功标准,进而明确项目目标。
事实上这就是一定要站在客户立场上考虑问题,这点尤为重要。客户需要的不是将一堆硬件和软件组装起来,而是要能帮他们解决问题。比如,你如果对一个银行客户说“这个大集中系统能够集中管理数据,统一管理流程,实时分析经营情况”,那么客户会非常兴奋,觉得为此买2台AS400并开发新的应用系统完全值得;但如果你站在厂商立场考虑问题,可能关心“今年他们还需要几台AS400?”、“是否还有新的软件单”。那么即使成功签单并完成了项目,你顶多只能指望客户的评价是“系统性能稳定、软件质量不错”。
“帮助客户实现价值”指要让客户用项目的产品达成预期的商业目标。项目完成系统开发后,还需要移交产品、培训支持和运行维护等一系列的工作,才能确保客户正常使用和实现商业目标。这部分的工作量非常可观,要特别重视,否则就会陷入两难的境地:如果为了客户满意度而额外承担这部分工作,会造成商业损失,甚至项目亏本;如果不做这部份工作完工就走,会降低客户满意度,造成信誉损失。目前很多公司都明确将这部分工作写入合同,或者项目后另行签定维护合同。
做到上述两点就会拥有满意的客户,这不仅会促成再次发生业务联系,而且一个满意的客户的推荐会帮助我们轻而易举获得新的客户。而作为创造产品或服务的过程—“项目”,不仅是让“客户满意”的关键,更是让“公司获利”的关键,项目管理的水平也决定着能否“担负起客户成败的责任”。
1.1. 项目中要管理的成功要素
1.1.1. 范围(Scope)
也称为工作范围,指为了实现项目目标必须完成的所有工作。一般通过定义交付物(Deliverable)和交付物标准来定义工作范围。工作范围根据项目目标分解得到,它指出了“完成哪些工作就可以达到项目的目标”,或者说“完成哪些工作项目就可以结束了”。后一点非常重要,如果没有工作范围的定义,项目就可能永远做不完。要严格控制工作范围的变化,一旦失控就会出现“出力不讨好”的尴尬局面:一方面做了许多与实现目标无关的额外工作,另一方面却因额外工作影响了原定目标的实现,造成商业和声誉的双重损失。
1.1.2. 时间(Time)。
项目时间相关的因素用进度计划描述,进度计划不仅说明了完成项目工作范围内所有工作需要的时间,也规定了每个活动的具体开始和完成日期。项目中的活动根据工作范围确定,在确定活动的开始和结束时间还要考虑他们之间的依赖关系。
1.1.3. 成本(Cost)
指完成项目需要的所有款项,包括人力成本、原材料、设备租金、分包费用和咨询费用等。项目的总成本以预算为基础,项目结束时的最终成本应控制在预算内。特别值得注意的是,在IT项目中人力成本比例很大,而工作量又难以估计,因而制定预算难度很大。
1.1.4. 质量(Quality)
是指项目满足明确或隐含需求的程度。一般通过定义工作范围中的交付物标准来明确定义,这些标准包括各种特性及这些特性需要满足的要求,因此交付物在项目管理中有重要的地位。另外,有时还可能对项目的过程有明确要求,比如规定过程应该遵循的规范和标准,并要求提供这些过程得以有效执行的证据。
时间、质量、成本这三个要素简称TQC。在实际工作中,工作范围在《合同》中定义;时间通过《进度计划》规定,成本通过《预算》规定,而如何确保质量在《质量保证计划》规定。这几份文件是一个项目立项的基本条件。一个项目的工作范围和TQC确定了,项目的目标也就确定了。如果项目在TQC的约束内完成了工作范围内的工作,就可以说项目成功了。
综上所述,项目的成功就是指“客户满意、公司获利”,这取决多种因素。包括项目前真正了解什么是客户的成功,明确成功的标准;项目中定义清晰工作范围和TQC,并按TQC的约束完成工作范围;项目后帮助客户实现商业价值。只有当客户说项目成功时,才是项目的真正成功。
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