互联网项目管理阶段要点

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本文从项目经理的角度，描述在互联网项目过程中的工作要点。
　　项目启动阶段
　　互联网项目的启动，与普通项目启动并没有什么特别之处。本文针对互联网项目的风险管理和进度管理问题，提出相应的见解。
　　项目启动阶段的风险管理
　　首先，在正规的项目管理课程中，在启动阶段进行风险管理是不重要的，目标设定、资源落实等内容被认为是该阶段最重要的内容。但是互联网项目比大多数行业的项目，面临更多的风险，这些风险体现在营销模式的假设、核心竞争力的深化保持、技术可行性、合作伙伴的利益、竞争对手的策略等，这么多风险被项目经理完全管理和控制是不可能的。因此在项目启动阶段，得到项目发起人或重要干系人，对项目假设和风险的承诺或保证（在很多情况下，发起人并不能客观对待这些假设与风险），是非常必要而且重要的事情。在以后的阶段中，项目经理负责跟踪与汇报风险变化情况，因为已经存在前面的承诺，相关人就有“责任”对重大的风险与假设变化，进行全力投入地解决。
　　启动阶段确定主要任务的执行策略
　　然后，说说进度问题，进度应该是计划后才能明确的，在启动阶段只能做到进度预估，这个预估之所以在启动阶段提起，就是因为进度期望与实现方法之间存在着必然联系，例如是否采取封闭开发的方法，如果封闭研发公司能承担造成的影响吗？又如是否应该外购某块技术，或者冒险高成本引进外来成果？这些都是因为行业特点注定的高进度期望，而高进度期望与实施方法、成本之间存在的矛盾，应该在启动阶段被初步确定或者解决。
　　在互联网项目的启动阶段，除了常规的项目管理要点外，铺好风险管理和进度管理的路对成功的项目经理非常重要。如果项目夭折在启动阶段，对公司的损失会是最小的。所以各位读者不要把自己成为项目经理，将来拿项目提成看作目标，而应该把公司利益最大化作为基本出发点。
　　项目计划阶段
　　在项目计划的好坏，对执行结果起到了决定性的作用，也是项目经理最大价值体现的阶段，到了实施阶段才能发现问题就已经晚了。下面谈谈计划阶段的主要问题和处理建议：
　　1、获得团队承诺
　　很多项目经理都会把计划看作是简单的工作内容排序或是工作内容罗列，这就没有获得团队承诺。
　　团队成员明确自己工作要达到的目标后，必须进行过程细化，得出具体的工作清单，工作清单上的工作项目组合后，可得到工作结果，并且执行者对清单上工作内容和结果有信心。
　　2、时间计划的颗粒度决定了项目的时间计划可信范围。
　　工作安排的时间颗粒度，决定了计划时间的可信范围，例如计划中的一项任务完成用10天，那么其实际完成的时间误差，显然会远远高于计划用1天完成的任务。这是因为计划者或执行者并没有对10天完成的工作内容进行细分，所以计划就已经体现出很多未知风险。如果想减少时间风险，必须通过对10天任务的细分来达到，例如把10天的任务，分解为5个子任务，每个子任务用2天完成，这样虽然增大了检查进度的工作难度（检查点更难沟通），却起到了更早发现进度问题的作用。
　　3、风险大的技术点和营销点已经被控制和管理起来。
　　在项目启动阶段，已经对重要的技术点作过基本论证，必须在计划阶段实现对技术点、营销点进行控制和管理，特别是团队没有实现过的功能要求、性能目标、营销假设必须得到检查与确认，把这些问题消灭在计划阶段。
　　4、可量化的进度里程碑决策点。
　　计划的细分任务是可检查的最小点，如果对每个任务点进行检查管理成本过高，例如每位研发人员的任务可能已完成一个函数为单位。
　　5、正式接口
　　接口问题在实施后期才会发现，一旦发生将对项目产生的严重冲击。为了解决好这个问题，项目经理必须在计划阶段或实施初期，得到正式的接口文档，最好是打印书面签字的形式，最差也要书面形式文档。