编制内部计划书 捏住项目风险的七寸
项目组中的成员在初期时知道自己所做的事情,但随着项目逐步推进,出现各种问题,使之忙于解决问题,忘记了原来的目标和时间点的要求,这种情况在技术人员身上屡屡出现。最终导致项目失败的原因非常多,归根结底是大家不知道项目的计划、进度、工作的限度和目标。
为避免上述不利局面的出现,笔者往往在项目组正式工作时,就拟定书面计划书,和公司领导讨论决定后,群发给项目组成员,让成员都明白项目的计划安排和预估,明白整个项目的进度、重点以及各自任务,包括个人因能力不同而产生的压力,使大家心里有数,不至于临上阵慌了手脚。在项目进行过程中,如果有偏差或偏离,相互间还可以相互帮助提醒,减少项目失败的风险。
书面计划,是项目推进步骤的预安排和风险预见的基础。有了计划书,申请资源时就有据可依,让领导也明白项目的大致进度以及可能产生的风险,为制定下一阶段的战略决策提供依据。反过来,领导也会更加支持项目的推进,创造最好的外部条件。
计划书分为对客户的外部计划书和对同事、公司领导的内部计划书。笔者见过不少大公司的正规计划书,只有一种,就是给客户的计划书,没有给同事的计划书,而同事往往是项目成功的核心和关键。
这种计划书写得非常详细,都按一个模板修改填充,一般在12页以上,也有多达120页的。这详细的计划书固然有其优点,不过作为内部计划书,看了半天怕难以把握到重点,反而是没人去认真看。笔者结合自己多年的经验,谈谈如何制定一份详尽且简单明了而又重点突出的项目内部计划书。
一.客户企业情况介绍
介绍内容包括公司性质、人员规模、管理体制、公司氛围、对项目的支持程度等等。最关键的是项目的成败对该公司及相关人员的影响,如果项目失败不单单会导致他们奖金被扣,还会导致他们的职位发生危险,甚至给部门乃至公司造成不良影响,客户对项目的进展就会有非常高的支持度。只要项目需要,客户就会提供配合,甚至会加班加点陪着测试软硬件。
如果项目是客户的总经理作为战略管理引进,目的是提高中高层的管理水平,则一定要找到对项目比较热心的人员特别是中层的配合,到时请他们部门作为试点,逐步向公司集团推广。这会让项目的验收提前至少一个月。
如果是部门级的应用,则一定要将所有的测试做好,保证不出现常规或明显的问题后,再将软件提交客户,保证软件一次满足客户的要求,千万不要造成占用客户过多时间的现象。
还有就是,垄断型的国企一般都有好大喜功、要面子、遇到责任推委、明哲保身等现象,针对这些问题罗列处理原则。重点把握客户的某些情况,对中后期项目的推进会起到不可预估的作用。
二.项目客户情况介绍
介绍项目客户参与人员的情况,及其在项目中的地位、职责。例如电脑部或技术部的负责人是谁,部门经理是谁,谁是项目的负责人,谁是项目业务负责人,谁是实际软件的操作者,谁是协调人和联系人,及其兴趣爱好,至少聊天的话题心里有数。因为项目推进过程中,和客户的关系处理得好坏直接影响项目的进度及后期验收,“虽然你不是基督徒,但客户是上帝”!
在这里,还要了解客户对项目的态度,他们身上是否还负责其他项目,其他项目的规模和他们上司对项目的重视程度。笔者公司早期的项目只签到了十几万元,而客户同时在运行的项目却是个百万元级的,客户技术部虽然派了两个人配合,但我们知道这两位仁兄的工作重心不在我们这边。
于是我们将软件都测试
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