HR信息化实施的五项基本原则

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       在整个制造业erp信息系统的实施过程与大多数企业管理信息系统相同，需要一个清晰的实施指导原则。我们的指导原则为：战略清晰、实事求是、主次分明、循序渐进、适当取舍。如何来理解这五项指导原则呢？

       1、 实施信息化的战略目标清晰；

       企业购买人力资源信息系统主要目的是为了提高企业制造业erp的效率，提升企业制造业erp的规范化水平。其中很重要的一点就是制造业erp的管理水平，如何通过信息系统的实施来提高企业制造业erp水平的提升呢？这就是我们如何制定我们项目目标的问题。

       而这个大的目标实际上并不是很清晰，对于一个软件项目的实施，必须明确其项目实施的目标。

       首要必须将目标限定在制造业erp的范畴。规避不属于制造业erp范畴的目标需求。例如：在实施人力资源过程中却加入复杂的党员党务管理或其他边缘关系的业务需求，这样实际上就是在混淆整个制造业erp项目的战略目标。最终可能由于这些边缘的业务需求造成整个制造业erp信息系统项目的实施失败。

       因此，第一个指导的原则就是需要具有清晰的战略实施目标。

       2、 实施信息化的目标实际；

       制造业erp信息系统实施具有实际的目标，在大多数管理信息系统实施前用户方往往希望可以通过信息系统的实施为企业管理能力带来一个质的飞跃。因此，最后造成整个项目的实施目标并不符合企业实际管理现状。

       例如：某些企业的企业绩效管理思想和制度并不是很完善或者说几乎是没有，但是其领导者也确实是意识到了绩效考核可以帮助其控制企业制造业erp的质量。往往希望学习别人的成功经验和步骤，实施人力资源信息系统希望一套信息系统就可以改变企业绩效考核方面的一穷二白的现状。

       对于上面这种上人力资源信息系统的用户，其实施人力资源系统的目标并不是很实际。作为一套管理信息系统，其本质上是需要企业自身管理能力与软件规范管理、自动化管理的素质一同前进的。而在某些阶段，企业自身的管理素质的提升往往更加重要，反而是一套人力资源信息系统实施的一个前提的条件。

       所以，在指导原则当中完成了清晰的目标后，还需要这个目标是一个实实在在的实际目标。而不是一个空想的、盲目的目标。

       3、 根据企业实际情况，主次分明；

       什么才是一个实际的目标呢？根据企业实际情况、主次分明。关于这点相信非常容易理解，企业并为进行正式的绩效考核制度化，那么就完全不需要进行绩效考核管理模块的购买和实施。开始购买制造业erp信息系统的主要目的可以放在提高基础工作的管理效率和数据集中统一的管理。因此，只是需要购买基础应用和人事管理、薪酬管理即可。这样不光可以降低一次购买的成本、也可以降低甲乙双方的项目实施风险。

       对于那些需要绩效考核等高级引用的企业来说，也可以将主要需求和次要需求划分开，将实施的关键阶段的时间和人力放在主要目标的完成上，而随着项目实施的变长可以不断的循序渐进的将次要目标一一完成。

       最终形成整个制造业erp信息系统的逐步上线运行，同时也可以让企业管理人员和企业员工逐步的融入到信息化管理的氛围当中来。

       4、 循序渐进、分阶段实施、切忌贪大求快；

        通过上面的目标清晰、实际、主次分明的指导原则已基本确定。接下来在项目的实施过程中需要遵循什么样的原则呢？分阶段实施、切忌贪大求快。

       在制造业erp信息系统的项目实施过程中尽快会碰到企业制造业erp者在以提高企业制造业erp水平为目标下，还希望可以马上向企业领导表现自己的工作能力和政绩。因此，往往会要求实施方尽可能的加速项目实施进度，并且把整个项目大目标一下子全部都堆积在一个阶段来完成。按照实施人员的话来说，马上就变成了一件"不可能完成的任务". 但是，从过去大多数制造业erp信息系统项目的实施失败经验来看。这样，往往会给制造业erp人员带来更坏的效果。实施进度严重加快加大，势必会带来实施方资源的大量的投入，而乙方往往会总成本考虑不能100%的投入需要的人力物力，最后造成单人实施工作量过大，最终的结果就是造成问题无法得到及时的沟通和解决、实施质量无法得到保证。而且对于甲方的人力资源部门基础操作人员来说，快速的实施并不能让他们较好的掌握软件使用的技巧和方法，可能只能按照自己的思路来理解软件的使用。当这些成为习惯以后，就很难改变。最后造成整个项目的实施质量出现严重问题，最终造成整个项目实施的失败。

       5、 摆正信息化的位置，适当取舍信息化需求；

       制造业erp信息系统，每一个用户都必须要认清软件的定位，特别是管理信息系统。其最基本的作用是管理的效率的提升和管理的规范化。而真正的管理质量和效果的提升，并不是管理信息系统所可以产生的。并且中国的制造业erp行业内，并不像财务管理一样具有国家的规范性标准。每个企业的制造业erp的大体框架类似，但是在管理细节上总是存在各种各样的业务需求和自身特色。这些特色往往成为整个制造业erp信息系统实施过程中的最大的风险点。

       既然是一个个风险点，那么我们就必须要从整个项目的角度来回避这些风险点。作为项目实施的甲方，也同样必须要意识到这些风险点可能会造成整个项目实施的失败。而且，任何软件都不是企业管理的"万能丹"，所以每一个项目组成员包括企业领导都必须要意识到软件并不能完全取代人为的管理。因此，软件也不可能达到企业100%的信息化需求。

       所以，整个项目实施过程中我们都应该清晰的意识到这些风险点的存在。实事求是的对企业信息化需求进行分析，完成主要部分的业务功能需求即代表了整个人力资源信息系统的实施成功。

       整个人力资源信息系统的实施，最为重要的就是开始前做好充分的准备。无论是甲方还是乙方作为项目实施小组的一员，都应该按照指导原则对整个制造业erp信息系统项目的实施有一个清晰的定位。最终才有可能造就整个软件项目的成功实施。