零售行业CRM业务转型主要是围绕成本节约而建立

　　人们之所以没有在CRM实施的早期对ROI问题进行适当重视，原因是大多数人都界于一种相类似的状况中——他们的顾问告诉他们应该做些什么工作，同时他们注意到竞争对手也正在从事这些工作，因此理所当然地认为这些工作是必需的,然而，当他们逐渐意识到应该对ROI问题引起足够重视时，负责金融方面的人员或许已经开始对它们的价值表示质疑了。他们想要那些能立刻看到ROI的项目。对于拥护实施CRM的人来说，同样面临着如何将无形利益转变成切实收益，并最终实现收益的问题。零售行业CRM业务转型主要是围绕成本节约而建立的。尽管我们提出了一系列能够使硬件和软件的利益都得以实现的计划，但如果这些计划不能被证明有利于成本节约，那么具体的业务实施将不会采用这些计划。

　　我们对许多业务过程进行观察中发现，大多数耗时较长的询问电话都是由游客询问如何选择酒店或海滩或者询问哪片海比较好所产生的，电话可能持续15分钟或20分钟;当旅游者挂断电话后，他们或许又会征求同伴或配偶的意见，然后再次打电话询问旅行社其他的问题。当游客再打电话询问时，可能是另一位代理人接听电话，因此游客不得不再重复他们的问题。

　　实施成功的ROI策略的首要原则是有一个好的开始，必须在计划的初期制定出明确的商业目标，并对投资回报进行预估。同时，计划实施的负责人必须与呼叫中心设备供应商、咨询顾问或者独立的规划指导师建立起良好的沟通与合作关系。计划的评估体系应该包括预期成本、可实现的经济利润、策略的潜在好处、以及风险问题。任何计划在实施的初期都不能确保其业务恰当，只有在执行过程中进行持续检查并得到逐步完善。

　　另一个导致ROI计划失败的原因，是由于大多数公司错误地认为跟踪并监测ROI的实施并不是重点工作。事实上，零售CRM实施过程中潜在的好处和利益(例如:成本削减)远远超出可实现的实际利益。任何脱离成本问题的利润评估都将是毫无意义的。许多CRM计划都有让客户满意这样的目标，但是，仅仅有目标还不够;公司必须在计划实施前后，探索并总结出适当的方式对这些目标进行正确的测评。

　　正确的计算并测评一项ROI计划还需要注意的一个问题，即不要随意将这项工作推卸给IT部门。ROI计算最好由计划负责人亲自主持。这是因为计划负责人做为团队的核心，当业务发生变化时人们总是将他的决策视为重点考虑的问题，而不是参照相应的IT条款，上述讨论的几个问题，我们认为是初期直接影响计划成功或失败的三个最关键的因素。假设公司的CRM计划已经从一个解决方案(例如:销售人员自动化应用程序)转变为公司的一项战略，那么，计划负责人需要将全部精力投入到业务工作中;如果公司期望通过实施CRM计划对其自身进行改革和优化，无论是采取成本削减、增强客户忠诚度的方式、或是其他一些摆脱不良困境的手段，最适当的CRM计划负责人选非CEO莫属。（泛普软件最新资讯）

发布：2006-11-11 09:50 编辑：泛普软件 · xiaona [打印此页] [关闭]