项目管理在R&D中应用的问题及对策

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项目管理是二十世纪五十年代后期发展起来的一种计划管理方法。它起源于网络计划技术，而网络计划技术的发展雏形有两种：1956年美国杜邦公司首先在化学工业上使用了CPM（关键路径法）进行计划编排；其次，美国海军研制北极星导弹时，采用BuzzAllen提出PERT（计划评审法）技术。随着这两种网络计划技术逐渐在科研、工商、体育、军事以及政府活动等领域得到广泛应用，结合管理思想和方法的发展，网络计划技术与管理逐步融合，项目管理应运而生。在实践应用中，管理学科的一些新的研究成果（如冲突管理，风险管理，沟通管理等理念）不断充实到项目管理中，到80年代后期项目管理的发展出现了两大分支；一是国际项目管理协会（IPMA）在全球推行的四级项目管理资格认证体系。其专业资格认证基准的主要内容涉及项目管理知识与经验的42个要素，它包括项目开发与评估、项目时间进度、项目质量、项目风险以及项目合同等，它偏重于对项目经理实践经验的评估。另一分支是美国项目管理协会（PMI）于1984年制定的项目管理知识体系PMBOK，其内容涉及九大知识体系：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购管理以及集成管理，其过程涉及5个步骤，立项、计划、执行、控制、收尾，基于PMBOK的文件已被世界项目管理界看作全球标准，国际标准化组织ISO以该文件框架，制定了ISO10006标准。
　　国内从60年代中期开始，在著名数学家华罗庚教授的倡导和亲自指导下开始在全国各地试点应用网络计划技术，那时是根据“统筹兼顾，全面安排”的指导思想来应用的，所以称为“统筹方法”。网络计划技术从此在国内各个领域推广开来。在网络计划技术应用的早期，存在着同样的问题：只把网络计划技术单纯的看成管理项目中在计划阶段的一个核心技术。进入90年代，随着IT行业的蓬勃发展，一些著名企业像联想、希望等集团开始使用先进的项目管理软件从事项目管理。当前，我国也已开始引进PMP和IPMP两种项目管理体系。
　　1 项目管理在我国R&D中的应用与存在的问题
　　项目一般都是一次性任务，它具有独特的性质：目标特定、满足特定的需求、发生的时间、地点、内部环境和外部环境不同。R&D课题基本都具备项目的特征。常见的R&D项目有：信息化研发，新产品R&D，基础研究等。
　　1.1 信息化项目管理
　　信息化项目管理一般包括项目的开发阶段，项目在企业实施阶段的应用。尤其在开发阶段，项目管理得到了广泛的应用，例如企业的ERP项目开发，MIS系统的开发以及电子商务项目开发等。按照IPMA的划分，信息化项目属大型的项目，它具有以下特点：
　　（1）信息化项目都是复合的系统项目，几乎每一级任务中都包含子项目。
　　（2）信息化项目的范围广，技术含量高，相应的管理风险和出问题的可能性都很大。例如ERP项目，从管理的范围来看，erp系统涵盖了财务管理、营销管理、人力资源管理、生产运作管理、质量管理、库存管理等模式。各模块的开发设计以及模块之间的衔接的技术要求都很高，因此管理的难度增加，风险和问题也就容易出现。这就要用到项目管理中的集成管理、风险管理、沟通管理等多种管理工具来解决。
　　（3）在资源既定的情况下，约束限制条件较多。原因在于信息化项目的具体实施不仅要考虑单个项目进度的资源约束，还要注意从系统的角度合理配置资源，这就要用到冲突管理、时间管理、成本管理等项目工具。
　　对企业而言，信息化项目是一个风险性很高的投资。国外的研究反复表明，系统项目有30%~45%在完成之前就已失败。在所有的系统项目中，一半的项目都超出预算和进度200%或更多，而且大多数是企业的关键项目。统计显示，我国至今在信息化项目上的投资逾80亿人民币，但成功的项目只占10%~20%，以此可看出还有很多问题。这些问题体现在：
　　（1）从信息化项目发展的角度看，还处于摸索经验阶段，还没有完全按照项目管理体系的要求标准来实施，只是在系统开发的各个阶段包含了一定的项目管理思想和方法。