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房地产开发企业多项目运营管理
选择合适的组织与项目管理模式
房地产开发项目运作可以采用职能式、项目式和矩阵式等三种不同的项目管理模式。
职能式的项目管理
完全由项目拓展、设计、工程、销售等职能部门根据项目不同的开发阶段介入项目管理。职能式的项目管理部门分工高度专业化,能在项目开发的过程中最大限度的反复利用内部资源。但部门与部门间的沟通协调较多,决策缓慢,项目对外界环境的反应不敏感。在同时运作多个项目时,这种矛盾更加突出。
项目式的项目管理
是指项目公司作为项目开发的全权主体,在其下设立该项目专门的拓展、设计、工程、销售部门或岗位。在这种开发模式下,项目能够快速的对外部环境的变化做出反应,但总部对项目控制较弱,存在较大的风险。特别是在多个项目同时运作时,资源闲置的现象特别突出。
矩阵式的项目管理
是指项目部成为项目执行的负责主体,拓展、设计、工程、销售等职能部门成为项目资源提供、建议与监督主体。项目部由各职能部门抽调专人组建,项目成员既对部门经理负责,也对项目经理负责。矩阵式的项目管理能对外界环境做出较快反应的同时,避免了资源的闲置,但其双重领导的缺点也尤为明显。
三种项目管理模式各有其自身的特点,这就需要从事多项目开发的房地产企业根据企业战略和管理重点的需要进行灵活选择和运用。仅从事同城多项目运作的房地产开发公司,应按照房地产开发的控制重点设立项目拓展、设计、工程、销售、成本、采购等职能部门,同时采用矩阵式的项目管理模式。而从事异地多项目运作的房地产开发公司,则可以考虑在总部成立拓展、设计、成本等职能部门进行总体控制,在地方公司成立工程、销售、采购等部门进行项目实施控制,并在地方公司内部仍采用矩阵式的项目管理模式。
建立清晰的权责体系
清晰的权责体系是克服房地产企业多项目运作中双重领导、权责不清的一种重要管理工具。为了分清项目开发过程中的各项权责、削弱双重领导的负面影响,应该从部门职责和业务流程两个维度来构建权责体系。通过部门职责维度,区分清楚职能部门间、职能部门与项目部间的职责权限。通过业务流程维度,将公司的权责具体到项目开发过程中的具体环节。以两个维度的交叉,明确出项目开发中的关键事项由哪个部门具体负责,哪些部门参与,并由哪级管理层最终确定。
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