企业培训是筷子不是汤勺
浏览到XX老师的博客，同时结合自己最近在一家饼干生产企业做咨询项目感受和思考，不禁对企业培训和自己所从事的咨询培训行业有了新的思考，混合着脑子里翻滚的一切管理信息和对于企业的思考，猛然感觉有了一个新的想法，现将这些新的想法分享出来，希望各位伙伴对于不妥之处给予提出、指正！！
XX老师在博客中将咨询机构和企业之间做了这样一个类比，我觉得很生动也很现实。一个想要喝汤的人（指有培训需求的企业），问你（指咨询培训机构、讲师……）要一双筷子，你明知道筷子不能喝汤，却还是给了他一双筷子，更可笑的是你说这个筷子能喝汤，为此他们还发展出了一套数据分析系统来证明筷子喝汤的高效与方便，其实汤可能是他捧着碗喝的，也可能是用的手，甚至根本就没有喝到汤。
抛出一句话：“企业培训是筷子，不是汤勺！”因为培训从了解培训需求开始就是一双“筷子”而不是“汤勺”，千万不要指望用它盛汤。“培训效果转化”是现在企业和咨询业流行的术语，说句实话，我真不知大家的转化效果到底如何？能工巧匠（大师们）可能可以把“筷子”变成“汤勺”，但问题是为什么不在一开始就着眼寻找“汤勺”呢？那样应该更容易把“汤勺”的功能做到极致。说到这里很多人可能不知所云！“汤勺”所云为何？欲知详情，且看下面分解！！
首先提出一个New idea：培训就是培训，根本不可能立刻解决企业实际问题，所谓的“绩效转化”，注意：很多企业老板、人力资源经理、培训需求提出部门经理、学员、讲师、咨询公司……都将“绩效转化”这个词错误的理解和误用。被误用的“绩效转化”指的是如何使用工具和业务改善（培训可以达到吗？）。真正的培训“绩效转化”仅仅包括四个维度：理念、知识、态度、顿悟，其中最重要的是顿悟。
很多想要解决企业实际问题，改善业务状况的企业，多寄希望培训能够解决这样那样的问题，同时咨询机构明知道培训不能解决这样那样的问题，但却还是给了他们培训，更可怕的是咨询机构说这个培训能解决这样那样问题的时候，企业HRer也在帮腔，为此咨询机构和企业HRer还开发出了一套称之为培训ROI分析的方法来证明培训的“绩效转化”，其实这些效果也许根本就跟培训无关，甚至根本看不到“绩效转化”。
说这些的意思不是否定培训的价值（本人还是吃着晚饭的呀@#@），培训的“绩效转化”的着眼点应该是接触新观念，学习新知识，改变态度和产生顿悟，要想真正实现培训的“绩效转化”有两种方法：
1 学员主动积极 + 融汇贯通。
A 主动积极指立刻将顿悟联系实际，立即制定目标计划，立即执行；
B 融汇贯通指能快速理解老师讲的东西，以及思考自己经验中哪些东西能与之匹配？哪些和它矛盾？什么能一起用，什么不能一起用？企业实际问题的条件和培训案例的条件的差别在哪里？各个工具之间如何搭配和调整？什么情况下用什么工具？……
2 从一开始的培训需求确认到培训效果达成直至效果持续达成，企业就应该和咨询机构一起工作。
A 咨询公司和企业一起研究问题到底是什么？有可能彻底推翻企业的认知，前提是大量的数据研究和访谈（这一点，企业很难替代咨询公司的角色，原因在于：1、企业的人员总是属于某个部门，客观性很难保证。2、企业的人在访谈时总是很难得到他们最想听的话）。
B 事先设定改善目标和初步的改善计划，分析执行者的观念、知识、态度、工具方法的差距，咨询机构继续和企业配合搜集能够说明问题的案例，并总是会从这些案例中扯出不少制度、系统、组织架构的障碍和差距，也制定初步的改善计划。
C 进行分阶段、分层次的培训，求短而精。
D 建立改善组织，完善初期计划，责任到人，咨询机构全程跟踪辅导，PDCA.
上述第二种方法就类似于企业咨询项目，也就是这正的“汤勺”。换句话说，如果要真正帮助企业解决问题，喝到汤，从一开始就要设计一个“汤勺”给客户，而不是着眼改良筷子，给了“筷子”不能达成效果，再想让他们使用“汤勺”就难了。
本站网址：http://www.china-train.net
（转载务必加上此链接）
来源：互联网
XX老师在博客中将咨询机构和企业之间做了这样一个类比，我觉得很生动也很现实。一个想要喝汤的人（指有培训需求的企业），问你（指咨询培训机构、讲师……）要一双筷子，你明知道筷子不能喝汤，却还是给了他一双筷子，更可笑的是你说这个筷子能喝汤，为此他们还发展出了一套数据分析系统来证明筷子喝汤的高效与方便，其实汤可能是他捧着碗喝的，也可能是用的手，甚至根本就没有喝到汤。
抛出一句话：“企业培训是筷子，不是汤勺！”因为培训从了解培训需求开始就是一双“筷子”而不是“汤勺”，千万不要指望用它盛汤。“培训效果转化”是现在企业和咨询业流行的术语，说句实话，我真不知大家的转化效果到底如何？能工巧匠（大师们）可能可以把“筷子”变成“汤勺”，但问题是为什么不在一开始就着眼寻找“汤勺”呢？那样应该更容易把“汤勺”的功能做到极致。说到这里很多人可能不知所云！“汤勺”所云为何？欲知详情，且看下面分解！！
首先提出一个New idea：培训就是培训，根本不可能立刻解决企业实际问题，所谓的“绩效转化”，注意：很多企业老板、人力资源经理、培训需求提出部门经理、学员、讲师、咨询公司……都将“绩效转化”这个词错误的理解和误用。被误用的“绩效转化”指的是如何使用工具和业务改善（培训可以达到吗？）。真正的培训“绩效转化”仅仅包括四个维度：理念、知识、态度、顿悟，其中最重要的是顿悟。
很多想要解决企业实际问题，改善业务状况的企业，多寄希望培训能够解决这样那样的问题，同时咨询机构明知道培训不能解决这样那样的问题，但却还是给了他们培训，更可怕的是咨询机构说这个培训能解决这样那样问题的时候，企业HRer也在帮腔，为此咨询机构和企业HRer还开发出了一套称之为培训ROI分析的方法来证明培训的“绩效转化”，其实这些效果也许根本就跟培训无关，甚至根本看不到“绩效转化”。
说这些的意思不是否定培训的价值（本人还是吃着晚饭的呀@#@），培训的“绩效转化”的着眼点应该是接触新观念，学习新知识，改变态度和产生顿悟，要想真正实现培训的“绩效转化”有两种方法：
1 学员主动积极 + 融汇贯通。
A 主动积极指立刻将顿悟联系实际，立即制定目标计划，立即执行；
B 融汇贯通指能快速理解老师讲的东西，以及思考自己经验中哪些东西能与之匹配？哪些和它矛盾？什么能一起用，什么不能一起用？企业实际问题的条件和培训案例的条件的差别在哪里？各个工具之间如何搭配和调整？什么情况下用什么工具？……
2 从一开始的培训需求确认到培训效果达成直至效果持续达成，企业就应该和咨询机构一起工作。
A 咨询公司和企业一起研究问题到底是什么？有可能彻底推翻企业的认知，前提是大量的数据研究和访谈（这一点，企业很难替代咨询公司的角色，原因在于：1、企业的人员总是属于某个部门，客观性很难保证。2、企业的人在访谈时总是很难得到他们最想听的话）。
B 事先设定改善目标和初步的改善计划，分析执行者的观念、知识、态度、工具方法的差距，咨询机构继续和企业配合搜集能够说明问题的案例，并总是会从这些案例中扯出不少制度、系统、组织架构的障碍和差距，也制定初步的改善计划。
C 进行分阶段、分层次的培训，求短而精。
D 建立改善组织，完善初期计划，责任到人，咨询机构全程跟踪辅导，PDCA.
上述第二种方法就类似于企业咨询项目，也就是这正的“汤勺”。换句话说，如果要真正帮助企业解决问题，喝到汤，从一开始就要设计一个“汤勺”给客户，而不是着眼改良筷子，给了“筷子”不能达成效果，再想让他们使用“汤勺”就难了。
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