企业培训：最关键的刀该往哪里切？
一、培训：磨刀不误砍柴工
今年基地的新进员工入职培训与以往有很大不同：培训内容更具针对性，培训考核更加科学和严格，培训组织更加流程化和规范化，令所有受到培训的员工对美加的培训文化留下了深刻的印象。
这使我想到了联想的“人模子”培训。联想对于员工培训可以说是极为重视，并在实践中摸索出一套独特的行之有效的方法：“人模子”培训。“人模子”意思是说联想要形成一个坚硬的模子，进入联想的员工必须进到联想的“模子”里来，凝成联想的理想、目标、精神、情操、行为所要求的形状。按照联想员工“人模子”的基本要求，员工从开始受到“人模子”压力，到习惯成自然的过程，就是联想全体员工素质提高的过程。
员工培训与企业发展是同一个方向。有针对性的员工培训可以用有限的投入获得最大的收益。这里套用一个古老的比喻就是磨刀不误砍柴工。斧子利了，效率提高了，还担心没有效益？
二、总裁要成为首席培训师
走进美加集团听的第一堂课就是由总裁杨炼先生亲自主讲的《美加营销战略、策略与战术》，我与来自全国各地的300位美加人认真地聆听了他精彩的讲演，短短的半天时间让人意犹未尽、回味无穷。老员工们告诉我，他们这已经是第“N”次听这位“中国音响界十大风云人物”的内部培训课了。杨总当之无愧是公司的首席培训师。
无独有偶，闻名世界的美国前GE首席执行官韦尔奇，在担任CEO的20年里，亲自为高级经理们举办了280次关于领导力方面的课程培训。不只是杨炼和韦尔奇，亲自倡导和实践培训文化的还有海尔总裁张瑞敏、TCL总裁李东生……培训工作要卓有成效，就必须真正得到最高管理层的重视和支持。如果这种支持不够有力，那么培训的作用和影响就要降低。
21世纪是知识经济时代，致力于创建学习型企业的美加集团，在高层的亲自推动下，以组织学习的独有形式，在前进的道路上不断提速。
三、管理者就是培训者
今年5月份，经过系统的培训与严格的考核，美加制造厂有11位部门经理、主管被评为“内部讲师”,有3位部长被评为“高级内部讲师”。事实证明，内部培训师培训更有针对性，彼此熟悉，教与学双方交流起来也更容易，有利于学习型组织的营造。
企业发展决定了我们必须不断提升团队的整体素质。公司一直注重内部培训师队伍的建设，目前已经建立了一支包括集团旗下的制造厂、各品牌在内的70多人的培训师队伍，他们是从美加众多中高层管理者中通过严格的选拔考核脱颖而出的精英。通过这些持证培训师的努力，为企业发展提供人力资源的质量支持。
下一步我们将创造积极的培训师文化：如成立内部培训师俱乐部、引进培训师进阶课程等，使更多的管理者晋升为培训师。
另外要加强对培训师的考核工作，要把培训次数、培训效果等量化指标列入考核内容，建立强有力的企业培训激励制度。
四、积极筹建“培训学院”
国内外成功企业大多建有企业内部培训学院。世界500强第一名的沃尔玛很早就成立了用于培训员工的“沃尔顿学院”，海尔有“海尔大学”、TCL有“TCL培训学院”、联想有“联想管理学院”。
在快速的发展过程中，美加不但创造了中国音响市场的奇迹，而且在市场营销、品牌建设、生产管理等方面积累了丰富的经验，培养了一大批人才。为适应集团国际化发展战略的需要，我们正在筹建美加人自己的“培训学院”。届时将聘请外部著名职业经理人和内部高层领导担任学院讲师，开展多层次、多形式的培训工作，最终打造出一支适应集团长期发展需要的人才队伍。
五、做好需求调查
为确定培训需求，就必须进行三个层次的分析：组织分析、工作分析和人员分析。
⑴组织分析。组织分析的目的是确定员工培训在整个组织范围内的需求。组织分析首先应从组织目标和组织战略出发，分析人力资源开发的组织需求。为适应集团国际化发展战略的需要，今后要加强对海外部、技术人员、财务中心等骨干人员的培训力度。
⑵工作分析。工作分析的目的是确定培训与开发的内容，即让员工达到令人满意的工作绩效所必须掌握的东西。
我们已经对基地各部门、各岗位进行了详细的岗位分析，目前正在进行员工薪酬与绩效考核体系设计，这些工作完成后，我们将对员工培训需求调查提供相对准确的依据。
⑶人员分析。人员分析的目的是确定每一个员工完成所承担工作任务的好坏。这一层次的需求分析可以由以下公式来定义：
理想工作绩效-实际工作绩效=培训开发需求
实际工作绩效与理想工作绩效之间的差别可以由培训和开发来缩小、弥补。
六、选好培训方法
不同的培训方法有不同的成本，同时，对不同的人也有不同的效果。
帮助员工获得提高的最好方法未必是让他们坐在教室里，接受老师“正规”的培训。那么，除了“正规”的培训之外，还有哪些方法可以提高员工的技能、增加他们的知识呢？
⑴独立式学习
独立式学习就是让学习者独立完成一项具有挑战性的工作。听起来不像是培训，但是这种潜在的培训价值很快就会在员工工作中显露出来。这种学习方式也有利于促进学习者为独立完成工作去学习新的技能，迎接更大的挑战。
⑵贴身式学习
这种培训是安排学习者在一段时间内跟随“师傅”一起工作，观察“师傅”是如何工作的，并从中学到一些新技能。这种培训方式在需要手工完成任务的领域较为常见，它不仅锻炼了员工的动手能力，还提高了他们的观察能力，增加了他们的学识。
⑶开放式学习
这种学习方法给接受培训的人以较大的自由，学习者可以自由地选择学习的时间和学习的内容。
⑷参观式学习
6月份，我们组织制造厂、威发电声60余位中高层管理人员到顺德格兰仕集团参观学习。我们参观了总装车间、展示厅，并且与格兰仕高层进行了座谈、交流，受益匪浅。
⑸轮换式学习
在某些公司，我们通常会看到这样一个现象：一位经理前两年在公司的一个部门任职，而接下来的两年，却转入另一个部门任职，这就是所谓的“工作轮换”。新的岗位，新的职务，新的员工，新的问题，一切从头开始，这样做有利于培养全能人才。
七、做好效果评价工作
培训的效果评价工作可以从三方面进行：
⑴后果评价。即如果不实施人力资源开发项目将会有什么后果，属于反面评价。
⑵效果分析。即进行人力资源开发项目后收到了什么样的效果以及效果的程度如何，属于收益评价。
⑶项目评估。即对开发项目本身进行得如何开展系统分析，最终对项目作出评估，属于项目整体评价。
一般而言，在人力资源开发效果评价中比较常用的几种方法是：
⑴测试比较评价法。人力资源开发项目实施前和结束后分别用难度相同的测试题对受开发者进行测试。
⑵工作绩效评价法。人力资源开发项目结束后，每隔一段时间(如3-6个月)以书面调查或面谈的形式，了解受训者在工作上取得的成绩。
⑶工作态度考察评价法。考察受开发者在开发前后工作态度的变化。
⑷工作标准对照评价法。通过了解受开发者在工作数量、工作质量、工作态度等方面能否达到工作标准来判定开发工作有无成效。
⑸同类员工比较评价法。比较受开发者和未受开发者的工作，以此比较结果对开发工作的成效作出评价。
今年基地的新进员工入职培训与以往有很大不同：培训内容更具针对性，培训考核更加科学和严格，培训组织更加流程化和规范化，令所有受到培训的员工对美加的培训文化留下了深刻的印象。
这使我想到了联想的“人模子”培训。联想对于员工培训可以说是极为重视，并在实践中摸索出一套独特的行之有效的方法：“人模子”培训。“人模子”意思是说联想要形成一个坚硬的模子，进入联想的员工必须进到联想的“模子”里来，凝成联想的理想、目标、精神、情操、行为所要求的形状。按照联想员工“人模子”的基本要求，员工从开始受到“人模子”压力，到习惯成自然的过程，就是联想全体员工素质提高的过程。
员工培训与企业发展是同一个方向。有针对性的员工培训可以用有限的投入获得最大的收益。这里套用一个古老的比喻就是磨刀不误砍柴工。斧子利了，效率提高了，还担心没有效益？
二、总裁要成为首席培训师
走进美加集团听的第一堂课就是由总裁杨炼先生亲自主讲的《美加营销战略、策略与战术》，我与来自全国各地的300位美加人认真地聆听了他精彩的讲演，短短的半天时间让人意犹未尽、回味无穷。老员工们告诉我，他们这已经是第“N”次听这位“中国音响界十大风云人物”的内部培训课了。杨总当之无愧是公司的首席培训师。
无独有偶，闻名世界的美国前GE首席执行官韦尔奇，在担任CEO的20年里，亲自为高级经理们举办了280次关于领导力方面的课程培训。不只是杨炼和韦尔奇，亲自倡导和实践培训文化的还有海尔总裁张瑞敏、TCL总裁李东生……培训工作要卓有成效，就必须真正得到最高管理层的重视和支持。如果这种支持不够有力，那么培训的作用和影响就要降低。
21世纪是知识经济时代，致力于创建学习型企业的美加集团，在高层的亲自推动下，以组织学习的独有形式，在前进的道路上不断提速。
三、管理者就是培训者
今年5月份，经过系统的培训与严格的考核，美加制造厂有11位部门经理、主管被评为“内部讲师”,有3位部长被评为“高级内部讲师”。事实证明，内部培训师培训更有针对性，彼此熟悉，教与学双方交流起来也更容易，有利于学习型组织的营造。
企业发展决定了我们必须不断提升团队的整体素质。公司一直注重内部培训师队伍的建设，目前已经建立了一支包括集团旗下的制造厂、各品牌在内的70多人的培训师队伍，他们是从美加众多中高层管理者中通过严格的选拔考核脱颖而出的精英。通过这些持证培训师的努力，为企业发展提供人力资源的质量支持。
下一步我们将创造积极的培训师文化：如成立内部培训师俱乐部、引进培训师进阶课程等，使更多的管理者晋升为培训师。
另外要加强对培训师的考核工作，要把培训次数、培训效果等量化指标列入考核内容，建立强有力的企业培训激励制度。
四、积极筹建“培训学院”
国内外成功企业大多建有企业内部培训学院。世界500强第一名的沃尔玛很早就成立了用于培训员工的“沃尔顿学院”，海尔有“海尔大学”、TCL有“TCL培训学院”、联想有“联想管理学院”。
在快速的发展过程中，美加不但创造了中国音响市场的奇迹，而且在市场营销、品牌建设、生产管理等方面积累了丰富的经验，培养了一大批人才。为适应集团国际化发展战略的需要，我们正在筹建美加人自己的“培训学院”。届时将聘请外部著名职业经理人和内部高层领导担任学院讲师，开展多层次、多形式的培训工作，最终打造出一支适应集团长期发展需要的人才队伍。
五、做好需求调查
为确定培训需求，就必须进行三个层次的分析：组织分析、工作分析和人员分析。
⑴组织分析。组织分析的目的是确定员工培训在整个组织范围内的需求。组织分析首先应从组织目标和组织战略出发，分析人力资源开发的组织需求。为适应集团国际化发展战略的需要，今后要加强对海外部、技术人员、财务中心等骨干人员的培训力度。
⑵工作分析。工作分析的目的是确定培训与开发的内容，即让员工达到令人满意的工作绩效所必须掌握的东西。
我们已经对基地各部门、各岗位进行了详细的岗位分析，目前正在进行员工薪酬与绩效考核体系设计，这些工作完成后，我们将对员工培训需求调查提供相对准确的依据。
⑶人员分析。人员分析的目的是确定每一个员工完成所承担工作任务的好坏。这一层次的需求分析可以由以下公式来定义：
理想工作绩效-实际工作绩效=培训开发需求
实际工作绩效与理想工作绩效之间的差别可以由培训和开发来缩小、弥补。
六、选好培训方法
不同的培训方法有不同的成本，同时，对不同的人也有不同的效果。
帮助员工获得提高的最好方法未必是让他们坐在教室里，接受老师“正规”的培训。那么，除了“正规”的培训之外，还有哪些方法可以提高员工的技能、增加他们的知识呢？
⑴独立式学习
独立式学习就是让学习者独立完成一项具有挑战性的工作。听起来不像是培训，但是这种潜在的培训价值很快就会在员工工作中显露出来。这种学习方式也有利于促进学习者为独立完成工作去学习新的技能，迎接更大的挑战。
⑵贴身式学习
这种培训是安排学习者在一段时间内跟随“师傅”一起工作，观察“师傅”是如何工作的，并从中学到一些新技能。这种培训方式在需要手工完成任务的领域较为常见，它不仅锻炼了员工的动手能力，还提高了他们的观察能力，增加了他们的学识。
⑶开放式学习
这种学习方法给接受培训的人以较大的自由，学习者可以自由地选择学习的时间和学习的内容。
⑷参观式学习
6月份，我们组织制造厂、威发电声60余位中高层管理人员到顺德格兰仕集团参观学习。我们参观了总装车间、展示厅，并且与格兰仕高层进行了座谈、交流，受益匪浅。
⑸轮换式学习
在某些公司，我们通常会看到这样一个现象：一位经理前两年在公司的一个部门任职，而接下来的两年，却转入另一个部门任职，这就是所谓的“工作轮换”。新的岗位，新的职务，新的员工，新的问题，一切从头开始，这样做有利于培养全能人才。
七、做好效果评价工作
培训的效果评价工作可以从三方面进行：
⑴后果评价。即如果不实施人力资源开发项目将会有什么后果，属于反面评价。
⑵效果分析。即进行人力资源开发项目后收到了什么样的效果以及效果的程度如何，属于收益评价。
⑶项目评估。即对开发项目本身进行得如何开展系统分析，最终对项目作出评估，属于项目整体评价。
一般而言，在人力资源开发效果评价中比较常用的几种方法是：
⑴测试比较评价法。人力资源开发项目实施前和结束后分别用难度相同的测试题对受开发者进行测试。
⑵工作绩效评价法。人力资源开发项目结束后，每隔一段时间(如3-6个月)以书面调查或面谈的形式，了解受训者在工作上取得的成绩。
⑶工作态度考察评价法。考察受开发者在开发前后工作态度的变化。
⑷工作标准对照评价法。通过了解受开发者在工作数量、工作质量、工作态度等方面能否达到工作标准来判定开发工作有无成效。
⑸同类员工比较评价法。比较受开发者和未受开发者的工作，以此比较结果对开发工作的成效作出评价。
